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上司的上司找我談話

2011-10-11T23:02:00.000-07:00

http://big5.ftchinese.com/story/001040817?page=2

在談話中，想象一下你們經理能夠聽到你說的每一句話，這樣你就知道自己該說什麽了。

「我覺得你很奇怪。你自信到了自以為是的地步。你認為自己比他們兩人都優秀，而且想要超過他們。...但你卻死抱著一種世界觀，即無論何時都要說實話——父母總是這麽教導小孩子，可他們自己卻早已不再相信。」

http://big5.ftchinese.com/story/001040022?page=2

全職媽媽的苦惱

你是一個怎樣的人不是由工作決定的，而是由辛勞和由此獲得的尊重決定的。如果別人因你是個“全職媽媽”而看輕你，那是他們的問題，不是你的問題。

在宴會上言談是否有趣，跟自我介紹時給自己貼上什麽“標簽”沒有半點兒關系。重要的是，你能否有足夠的精神頭兒與別人展開一段有趣的交談。

你應該放棄工作，多陪陪孩子。你的孩子們會終生感激你的陪伴，而律所等你一退休就會忘記你。

你可以在宴會上這樣告訴別人：“我以前是一家大律所的合夥人，但我選擇做一件更重要的事情。”你要這樣說，也要這樣想。

不管你最後是否回去工作，現在都不是一個適合做出重大決定的時候。接連生了幾個孩子，意味著在近幾年的時間里，你的工作幾次被產假打斷，讓你精神渙散又筋疲力盡。人們決不應該在這種狀況下做決定。

如果我是你，我會作權宜之計：要求轉成兼職工作，或休假一年。如果這兩樣都無法實現，你應該先觀望一下：在生完第三個孩子之後，先回去工作，看看會有多糟。等到你想呆在家裡陪孩子的願望超過了你對宴會上別人看法的擔心，那時，你就知道該怎麽做了。

謝榮雅：設計服務讓產品說話作者：何秀玲

2011-09-25T23:10:00.000-07:00

謝榮雅@2011台灣設計師週

台灣廠商有許多專利，為何無法產生創新產品？

太打安全牌，想討好所有人à透過問卷調查取得共識、員工投票來決定產品，只能產生一般品味的安全產品

大品牌都是依靠天才創意總監來作創新（畢卡索需要透過市場調查來決定怎麼畫嗎？），老闆要能授權，要懂得推進專業的整合與突破

老闆品味到哪裡，品牌價值就到哪裡。

謝榮雅剪報兩則：

第一篇跟SVID、DDK所推的design ladder企業設計管理能力階梯概念相近。

進化版設計4.0

【2011-08-25/經濟日報/C10版/經營管理/何秀玲】

台灣的產業結構改變，傳統商品急需注入創新設計，設計師應深入了解商業模式，從「設計0.5」進化到「設計4.0」，提升設計在公司的地位，協助產業轉型。

昔日好看、實用的商品，放到今日時空，卻可能變成實用、卻不時尚。傳統產業商品必須擺脫老化包裝，迎向創新、創意，帶給消費者耳目一新的感受，才可能重新拾回流失客群、開發潛在客戶。

在台灣已深耕92年的大同公司，近年來，品牌開始出現老化跡象，為了協助大同調整形象，大同和奇想創造設計總監謝榮雅合作，請謝榮雅擔任大同品牌總顧問，協助大同塑造形象，開創新產品的系統，並增設虛擬通路。

這個將近百年的國產品牌，最為人熟知的商品，就是銷售已邁入第50個年頭的大同電鍋。謝榮雅協助大同推出限量款，抓住消費者渴望搶先收藏的心理，並打造外型，甚至注意消費者打開箱子的各項細節。很難想像，樸實的電鍋，能夠變身時尚、品味的日常用品，也徹底改變消費者對大同的印象。

由於50年是結婚的「金婚」，因此謝榮雅也將電鍋的顏色設計成為玫瑰金。他說，這樣包裝的概念，也將會延續到未來的產品包裝。

他提到，台灣的產業結構漸漸改變，需要一流的設計師，設計師應深入了解商業模式，從設計「0.5」進化到「4.0」。

謝榮雅解釋，設計應在產業中定義。設計初期是0.5，也就是設計師扮演美工角色，只能把東西簡單包裝。設計1.5階段時，設計師主要負責產品造型。到了設計2.0時期，開始出現設計經理的名號，設計經理負責設計服務，就像科技公司必須注意人機介面、操控功能，此時設計重視的不只是功能，也得注意造型。

到了設計3.0階段，則是進化到出現設計總監，此時設計師漸漸進入組織層面的核心決策，發揮的影響力不容小覷。

「台灣必須走向設計4.0，也就是讓設計師進入董事會。」謝榮雅說，在設計4.0階段最重要的是，讓設計師進入客戶的董事會，協助他們組織再造。

嚴格來看，目前台灣公司還沒有設計者走到4.0階段，但台灣已經有能力走向此目標，企業經營應重視此趨勢。

謝榮雅：設計服務讓產品說話 作者：何秀玲

資料出處：經濟日報/C10版/經營管理

日　　期：2011/8/17

　　設計服務業必須承接不同品牌，面對各式各樣的要求及風格，複雜度較高，承接案子後，開頭的設計方法最重要，也是決定案子成敗的因素，因此挑選「對的」設計師，做適合的案子，才能有效管理。

　　拿過國際設計三大金獎，創下華人設計師年度金獎三冠王的紀錄，奇想創造總監謝榮雅和執行長簡大為，帶領12位設計師等共34位員工，如何使擁有強烈自我意識的設計師發揮專業，讓每一件案子符合客戶預期，也符合自我預期？

▌抓住顧客的心

　　設計是一種翻譯，將抽象的形容詞用設計具象地呈現，因此嵌入設計方法，讓產品「說話」十分重要。

　　當消費者走進賣場，看到商品所提出的形容詞，例如「好專業」、「好可愛」等，就是產品所要表達的正面形容，設計師要做的，是利用設計方法，抓住消費者心裡所想、所期望的內容。

　　即使是資深設計師，同樣會遭遇瓶頸，假如思考設計方法不對，靠自己信手拈來所產出的作品，往往會缺乏設計的邏輯。為了建立互信，若設計師遭遇瓶頸，簡大為會親自出手示範。

　　讓設計師明白，什麼樣的作品才是符合客戶的需求，身為主管不只是「講」一個方向，也希望能解除設計師的盲點，並將設計師帶出盲點思考的小圈圈。

　　簡大為舉例，玩具的設計準則，是安全、造型有趣、色彩繽紛等要素，需考慮材料塗料是否安全，造型是擬人或擬物，需兼顧有趣及色彩繽紛，以吸引孩子注意。這些設計方法，都希望內化每位設計師，往後不管接到什麼案子，都能本能地將設計方法呈現於作品中。

　　主管的理性引導，才能讓設計師在設計的前端賦予邏輯；而感性沒有邏輯推演，「那是一種生活體驗。」簡大為說。

　　謝榮雅回憶，之前曾承接化妝品牌Logo設計的案子，設計師成品完成後，對方的設計風格與品牌調性大相逕庭。他說，設計師雖擁有不錯的3D技術，但是面對任務如果缺乏感性，呈現出的風格，客戶不會買單，案子也絕對會失敗。

▌找尋人才新血

　　「什麼樣的人，就該做什麼樣的事。」他說。

　　但是，要如何找到「對的人」？早期謝榮雅的設計公司只有十人左右規模，一開始他給予目標導向，以感性管理的方式，訓練設計師們自我管理，不需打卡，不希望加班。

　　試了幾年之後，因設計師自我意識強烈、想法獨立，他發現自我管理有一定難度。

　　在公司不斷擴大的過程中，有新血注入，謝榮雅認為，進入公司之初，確認面試者是否願意配合公司發展，實現自己的理想，並且達成公司目標，才能真正實現自我管理，同時才能感性管理。

　　五年前的設計環境，設計只需注意產品美觀與否，但五年後的台灣設計環境已截然不同，不只專注物品設計上，設計是協助企業調整內部系統及改變管理機制。

　　對於品牌如果不具有基本認知，就難以負擔客戶品牌的設計案。謝榮雅舉例LV、香奈兒兩種品牌，擁有迥異的風格和文化背景，導致呈現手法不同，所以設計師擁有國際化的品味，才能面對各種品牌要求。

　　今年7月1日奇想合併四家公司，三家是奇想的相關企業，在品牌上的溝通與認知，並無太大差異；一家則曾是LED公司，擁有的研發團隊及業務、行政部門，在合作的過程中，都必須磨合和溝通。包括傳達給新員工，公司堅持的細節、及公司一致性的標準，設計公司所認為的美感，和品牌認知高度差異的部分。

▌拉高品牌層次

　　例如到國外展覽，簡大為說，公司的展覽位置和展覽的左右鄰居，都需考量是否符合公司的調性。因此必須與新員工多多溝通觀念，讓他們知道公司的產品不是擺地攤，讓客人看到展示就好，而是得彰顯氣勢，商品的陳設、甚至業務的話術，都應該與眾不同。

　　如果只是一個小攤位，那麼廠商找上門，就可能只做代工，若把品牌層次拉高，操作自我品牌，國外的代理商，可能會考慮代理自己的品牌。簡大為認為，應先內化原有員工，才能複製經驗，讓新進員工同樣也能獲得相同觀念的溝通。

　　和其他公司齊頭式的調薪方式迥異，簡大為說，只要設計師或其他員工認為，自己的能力和條件和目前的薪資不相符合，例如才進入公司兩年，卻有已五年功力，他非常歡迎員工爭取調薪。

　　台灣設計本科系學生缺乏獨立思考的能力，在大學兼課的謝榮雅觀察，校內有些教師沒有設計經驗，因此對業界或消費者能接受的風格，並沒有明確的概念，導致學生只知道如何將產品外型設計更為美觀，卻不知道如何將人與物品的關係完美連結。

　　簡大為也說，台灣設計環境的問題，因中小型設計公司營收較不穩定，培養一位設計師往往兩年學成後，嚮往大企業設計團隊的穩定而離開，因此留人比找人重要，目前奇想雖不排斥招募新人，但仍希望以具有社會歷練的資深設計師為主。

〈文創說說看〉文創啟新頁資金活水來了

2011-05-04T23:22:00.000-07:00

【2011-04-14/經濟日報/C10版/經營管理/邱正生】

　　文創產業發展是這幾年政府重要產業政策，也是全世界最熱門的產業發展議題。無論是英國叫做創意經濟，美國叫做娛樂產業，亞洲叫做文創產業，大體上，產官學各界已經不太再為了定義與產業範圍的事情爭論不休了。現在大家比較關注的是文創產業發展的產業環境是否健全？政策工具配套是否完整？國際行銷策略與實力如何打造？大中華市場如何有效掌握？

　　一年多來，文建會積極規劃文創產業投融資政策，希望為台灣的文創產業打造良好的資本市場環境，終於在去年底成立了投融資專案辦公室，並於今年2月公告「加強投資文化創意產業委託投資管理計畫」案，計畫公開徵求15家專業創投管理公司共同投入文創事業的投資，單單文建會匡列的投資額度就高達60億元，如果加上民間投入的額度，總計就會有超過100億元資金湧入文創事業。若再加上國發基金匡列100億元針對投資額1億元以上的個案所預備的投資額度，我們看到超過200億元的資金水位等著投入文創產業。

　　200億元對科技產業而言，還不夠蓋一座晶圓廠或面板廠，但是對台灣的文創產業而言，這是前所未有的資金狂潮，大概足夠投資500家以上的文創業者，所可能帶動的產業效應和就業市場，可能比其他產業都大。

　　因此，政府力推這樣的政策方向，值得肯定與喝采。事實上，這樣的政策方向，目前看來的確引起很大的回響，單單送件爭取文創投資管理資格的團隊就多達23家。

　　不過，面對投資界昂揚的興致，政府、投資者、文創業者需要共同面對幾個大議題。首先，文創業者普遍規模過小，也較欠缺財務管理和資本操作經驗，如何順利輔導文創業者做好財務規劃、市場發展計畫，順利引進投資界資金，不是一蹴可幾，需要更多的配套輔導措施和育成作法。

　　再者，文創領域的人才與資本市場專業人士的慣性思維與邏輯，可能有很大的差距，一般會以右腦與左腦的溝通來形容這兩個領域所面臨的溝通障礙。如何有效搭起雙方的溝通與互信，需要中介的跨界整合人才來協助，然而這樣的經理人才卻是整個文創產業發展中最為缺乏的。

　　第三、務實來說，台灣目前可能沒有那麼多可以被投資的文創事業標的，未來會不會形成搶投特定標的的混亂局面，也值得未雨綢繆。

　　第四、文創產業與文化底蘊有不可分割的關係，基於相同的華文文化底蘊，台灣的文創業者是全世界最有機會競逐大陸市場的，許多較呈規模氣候的業者也都已經布局大陸市場。未來得到政府資金投資的業者，在大陸的市場拓展計畫是否會因為拿了政府資金而反受到限制？也需要政府即早給予明確的說明。

　　在眾所矚目和期待中，文創產業資本市場終於要拉開序幕，這是台灣文創產業發展重要的里程碑，但也是最需要慎重和深思的時刻。（作者是台北市文化基金會副執行長）

讓有錢人從城市豪宅移居鄉下

【2011/04/14/工商時報/A5/政經八百/ 李欣龍】

　　依據「2010聯合國創意經濟報告」將創意產業分為歷史傳承與遺址（Heritage）、藝術（Arts）、媒體（Media）、功能性創作（Func tional Creations）等四大類，其中在歷史傳承與遺址（Heritage）分類項目中，包括了博物館與博覽會（含節慶），前者被定義為文化場所（Cultural sites），後者被定義為傳統文化表現（Tradition al cultural expressions）。近兩年來，宜蘭在這「雙博經濟」的驅動下，搭配好山好水的自然條件，啟發了都會人群對當地觀光旅遊、文化藝術，以及優質住宅生活的嚮往與夢想。

　　蘭陽博物館在2010年開幕後，不到4個月的時間，參觀人次已突破百萬人，吸引了各地的觀光人潮，甚至是友邦元首也蒞臨造訪，從門票、衍生性商品、宜蘭周邊消費等有形產值，到教育、文化、美學等無形價值，鼓勵年輕人返鄉創業或就業，帶來宜蘭產業再造力量，活化了田園鄉間生命力。

　　早在10年前，法國巴黎第一大學所做的調查報告指出，每年到訪巴黎的觀光客來自三個不同目的，分別為文化、商務，以及娛樂，每個觀光客至少會參觀三個博物館或相關組織，由此可見博物館對於商務觀光或一般觀光的重要性，往往在短暫停留期間，博物館擁有較高的方便可及性，也能刺激富有地方特色文化、歷史傳承、生活風格、民俗工藝之商品或服務消費，如博物館的門票、紀念品、複製品（授權商品）便是一例。

　　2000年，宜蘭以鄉下人辦喜事的熱情，首次舉辦了「綠色博覽會」，2011年3月下旬開幕的主題定為「回到自然（Return to Nature）」，以周而復始的循環概念，重新思索人與土地，人與大自然的關係。近年來接二連三的天災，確實提醒了我們讓大自然休養生息，再次蓄積能量，以及人類如何從中取得平衡發展，才能永續生存。

　　依據官方統計資料，「綠色博覽會」10年來吸引將近300萬人次，以有限的地方預算搭配微薄的中央補助款，在佔地約10公頃的園區，每年大約有30～40萬參觀人次，門票收入約1,500萬元，帶動周邊消費產值約4億元。

　　從博覽會的觀點來看，一個好的博覽會可以讓一個城市翻身，也可成為國內外做城市行銷的年度盛事，甚至帶來整個國家的經濟成長，特別是在國際商務展，以及國際城市活動，前者如德國法蘭克福的書展、美國拉斯維加斯消費電子展，後者如2009高雄世界運動會、201 0台北國際花卉博覽會，造訪人數和週邊商機活絡了城市的經濟經脈。

　　在國外先進國家中，大都會地區的富豪，總會想盡辦法往郊區移動，去購置或打造一個夢想的居住環境，台灣剛好是反過來，有錢人往最市中心的豪宅湧入，經濟條件較差的居民只好一層層地被擠到外圍。自從雪山隧道通車後，宜蘭與大台北地區的關係已納入「一日生活圈」，所花費的時間如同台北市中心到淡水、北投、陽明山、三峽一樣，從觀光旅遊、長期定居、退休安養，以及發展無煙囪產業，如服務業、軟體應用、數位媒體、文化創意…等，適合吸引更多創意、創作人才進駐，因為具備充裕的空間，擁有拋開城市喧囂的環境，又能與大都會保持緊密的時空連結，令許多原有的宜蘭住民有光榮感，從都會移居宜蘭生活的「新移民」有自在舒適感。

　　未來預計今年完工的羅東文化二館、暑假期間的國際童玩節等重要文化場所與活動，從傳統的農村鄉間生活，成為與大都會相依存連動的衛星城市，若能將行銷活動與諮詢服務拉到目標消費群的前線，也就是大台北地區，以「主動出擊、現場服務」之策略，提供配套或客製化的服務給想要來宜蘭經商發展、觀光旅遊、定居生活的企業或個人，建構以創意產業為基礎的創意城市，形成創意經濟體系。相信宜蘭在博物館、博覽會的雙雙博啟中，宜蘭將怡然自得且不可多得。（作者是文化大學創意產業中心主任、台灣創意經濟協會理事長）

跨界的科技創新摸得到

2011-05-04T23:09:00.000-07:00

【2011/04/20/工商時報/A6/政經八百/陳信宏

　　終於進了名聞遐邇的花博夢想館，聽到和感受到的是工研院多種技術的另一種形式呈現。先前，我曾經參與多個法人科專計畫的評審，所看到的科專計畫成果是報告中的多個數字；即便工研院的紙喇叭曾經獲獎，仍只是一則驚嘆一時的新聞。但是在夢想館中，卻是可以讓人們體驗與感受的科技創新果實。

　　日本橫遭強震與海嘯巨禍，固然令人欷歔，但日本政府在地震前3 0秒發出警告簡訊，也讓人見識到讓民眾有感覺的科技創新。事後來看，台灣或許也能，但仍欠缺多種元素的整合。更重要的是，長期以來，我們比較缺乏的是貼近需求的整合創新模式。事實上，台灣的大問題在於研發創新主要用在解決海外或國際大廠的需求，比較傾向於為人作嫁，較少能夠系統性地解決多數民眾的切身問題。例如，研考會的調查顯示，「電話詐騙氾濫」為首要的民怨，日本的作法是在提款機附近架設短距離的行動電話收訊干擾器。更重要的是，不管解決方案為何，若沒有政府部門洞見需求，出面整合，電信業者也難主動採取應對方案。

　　不過，花博夢想館，目前廣受民眾好評，象徵著台灣法人科專計畫跳脫傳統窠臼的一步。背後是一種工研院內外整合的新創新模式；而且有效地利用了來自台北市政府的需求和跨界的軟硬技術、人文與科技整合。

　　2008年8月台北市政府委託工研院開始策劃執行，目標是要以夢想館作為展現台灣尖端科技的互動展館；為全球首創虛擬敘事空間的科技互動展館。夢想館是由工研院創意中心策劃製作，結合院內機械所、電光所、辨識中心、材化所、量測中心。全館18件展品，充分利用了工研院6項技術（電控液晶玻璃、紙揚聲器、UWB監測技術、RFID應用、3D裸眼立體顯示技術、動力懸吊技術），共15項專利。

　　而且，創意中心也並非獨立運作，而是與9位藝術家、4間互動媒體機構共同創作和策劃，而創意中心也承擔了跨界轉譯的角色。夢想館的成果實現了工研院內創意中心、各基盤研究所／焦點中心不同的能耐／科專成果的系統整合，並有外部需求與不同專業的導引與對話。例如夢想館大廳的巨型機械花朵「綻放」，是由知名裝置藝術家游文富提出構想，結合工研院機械與系統研究所技術所形成的創新體驗結晶。換言之，工研院結合近年來經濟部科專計畫研發的技術成果與藝術家的創意，透過跨所中心整合，賦予科技嶄新的應用機會。這個開放式創新的結晶以不同於傳統科專成果的方式帶給花博參觀者新體驗與驚艷。

　　此過程跨越了研發法人既有的創新流程，反映服務系統性創新所需，但我們比較欠缺的「制度能力」（institutional capability），包括整合能力、行銷能力、組織能力、溝通能力與協商能力，以處理需求界定、使用者的參與和回饋、系統整合與呈現、推廣等議題。但是，如同某經濟部長官所說：長期以來，我們的廠商和法人比較會解題，比較不會去發現問題，發現問題本身就是一個過程，如何聽懂不同專業人的想法，彼此去妥協、讓步，最終將問題克服、解決。

　　花博夢想館目前仍然只是將工研院多種科技依託著花博這個盛事或公共服務進行加值練兵，接下來的問題是：如何放大規模與後續推展？仍需進一步努力。未來工研院等各研發法人或許可仿效花博夢想館的工研院內整合經驗，甚至於對外爭取重要節慶活動的系統及服務創新展示機會，進而爭取產業化。另外，系統性服務創新往往會涉及實驗場域示範應用，這也可先於法人內部建立小型的示範應用場域，進而尋求放大規模的機會。

　　換言之，法人針對系統性服務創新的研發行為與作為也需要「換腦袋」，開始問不同的問題，設定不同的目標，從不同的（使用者）角度切入，甚至於能夠協助培養市場。所以，法人的研發模式要從價值主張／使用者需求，推演服務架構，再進而規劃產品架構；要從內部研發轉到開放性創新與共同創造的模式。甚至於，部分領域有解決台灣迫切需求的解決方案，讓一般老百姓真切感受創新的果實。如此一來，我們長期以來爭取民眾支持的研發投資也可轉換成有感的科技創新。（作者是中華經濟研究院國際經濟所研究員兼所長）

發展文創產業配套要周延

2011-05-04T22:29:00.000-07:00

發展文創產業配套要周延

【2011-04-29/經濟日報/C10版/經營管理/邱正生】

　　文創產業被視為下一波的明星產業，業者和政府的眼光不只在於發展國內市場，國際市場拓展才是產業發展的致勝關鍵。雖然有些文創產業型態是以小而美，精緻、有限供應服務受到推崇，但是，站在全球經濟發展與競爭的角度，規模化與國際化仍然是必要面對的重要課題。

　　行政院在98年10月核定了文建會所提報的「創意台灣──文化創意產業發展方案行動計畫」，在整合資源開拓海內外市場計畫中，提出算是非常完整的配套方案。包括：每年定期舉辦台灣國際文化創意產業展／博覽會；參與中國大陸重要文創產業博覽會；建立兩岸文創產業合作及市場開發機制；拓展文創產業國際通路；協助文創業者參與國際重要展會；鏈結國際文創相關組織建立跨國技術合作及交流機制。

　　去年文建會積極推動第一屆台灣國際文化創意產業博覽會，並且透過中華民國商業總會的協助執行，帶領國內文創業者參與國際文創展會活動。

　　過往，市場拓銷是經濟部國貿局的專長，外貿協會更擁有多年的經驗與豐碩成績。各界對於文建會是否有專業和能力協助文創業者拓展市場，存在許多懷疑！反而是民間的團體如中華民國畫廊協會、亞太文創發展基金會及台北市所屬的台北市文化基金會，較早投入拓展文創產業市場。

　　但是經過去年的計畫執行，各界或許對於文建會作為文創產業主政機關，開始具有較高的信心，對於市場拓展與流通行銷的計畫推動，也有了更多的期許。

　　站在文創業者的角度來看，對政府一定還有更多更高的期待，我們也應該以更周全的思維來討論，在市場拓展上，文建會還應該再強化哪些工作？

　　比如說，台灣文博會如何與大陸的幾個大型文博會區隔？在功能定位上，文博會又應該與其他大型專業展會（如藝術博覽會、設計博覽會、工藝展、影視博覽會、數位內容展等等）區隔，來達成協助業者的最大綜效？

　　國際展會方面，文創領域各種知名的國際專業展會至少有50個（包括設計展、家居家飾展、電玩展、影視展、書展、授權展、時尚展、博物館展、藝術展、工藝展、表演藝術節、數位藝術展等等，品項繁多），政府不可能以組織型態，帶領業者參加所有重要展會，也很難以有限的資源，斷然決定應該將較多資源投入在哪一個展會？因此，如何儘速建立一套機制，鼓勵法人或業者自行組團或各別參加國際重要展會，是非常重要且急迫的課題。

　　當然，以文建會現在編列的國際行銷預算，是遠遠不足的。要如何檢視在市場拓展方面到底還有哪些重要的計畫措施應該盡快規劃與執行並不難，只要把上述提到行政院核定的行動方案中，那六項重要的配套方案目前執行情形如何，做個通盤的檢視，大概就很清楚還有哪些重要機制待建立？哪些重要措施該執行？

　　除上述國際展會的幾個議題以外，建立兩岸文創產業合作及市場開發機制，亟待強化。這部分與兩岸簽訂ECFA後，文化協議遲遲未展開協商有很大的關係，在決策體系上可能也不是文建會自己就能決定推動的進程。

　　但是，文建會仍然應該儘快做好配套方案的研擬與探討，至少系統式地徵詢文創產業各個領域的團體、業者、專家建議。讓產業界的具體需求，在進入兩岸文化協議協商時，得到充分的討論與重視。（作者是台北市文化基金會副執行長，sky19008@gmail.com）

Ｔ型人才養成計畫

2011-05-04T22:20:00.000-07:00

作者：林富元

資料出處：經濟日報/C10版/經營管理

日　　期：2011/4/26

摘　　要：新人才的培養，著重在縱深的本業，加上多元化、創造力、創新力的鍛煉。

　　昨天談到史丹福大學工學院現在非常重視培養「T型人才」，在教材與教學方式上都有深遠長期的調整。那麼，已經在市場上就業的職場朋友們，或許沒有機會再回到學校接受新的教育，他們該用什麼方法也讓自己能夠擁有混合多元的本事與領導力呢？

　　我們這些創業投資者，很早就體會，今日的知識與資訊，每天爆發性地多元成長，不管你曾經在多棒的大學讀書，四年的教育絕對是不夠的。

邊做邊學實務經驗最重要

　　絕大部分的成功者都會告訴你，在大學裏頭真正學到的只是做學問的態度與獨立思考的本領，其他日常所需的技能與知識，都是就業以後每天打帶跑、邊做邊學的。

　　T型人才除了縱深的專業本事以外，也要有寬廣的創造力與創新力。工程師要嘗試瞭解財務人員的內容，銷售人員要瞭解工程管理的基本道理，科學家不能說因為自己是科學家就不懂理財經營管理。

　　所以再進一步說，T型人才的標準，大概就是要求你能夠在精深的專業上，在工作過程中與生活裏，自己設法再追求與增加寬廣的多元涉獵。以下有個有趣的例子：

　　有一所美國的首選常春藤大學，不久之前也作了一場大型的T型人才培訓。他們將近百位不同領域的專家集合起來，開始研討如何協助改善偏遠貧窮地區初生嬰兒因缺乏妥善設備而易早夭的現象。

　　與會的工程師與科學家很快就想到，他們可以製造一個移動式的保溫孵化器，既便宜又可以大量複製，分送到貧窮偏遠地帶；財務專家就提供各種小型貸款的方案，幫助各個地區採買；銷售人才就列出完整的計畫，幫助這個產品可以無遠弗屆地分配送達。

　　在這個過程裏，大家從各說各話，到後來互相學習對方的專長，這個案子不但成為一項成功的學術討論案，今天已經是一家努力耕耘的公司了！

團隊切磋謙虛學習再蛻變

　　在這個大團隊裏的所有專家，經過數周的互相切磋以後，共同得到一個結論：他們與不同行業的專家長期共事後，從不同領域裏謙虛學習的過程，明顯感到自己重新蛻變，也可以說是一種自我再創造「Re-Invent Oneself」。

　　所以，新人才的培養，著重在縱深的本業，加上多元化、創造力、創新力的鍛煉。

　　但這個目標，大多都不是、也不能依靠在教室或課堂上課達成，更不是某一個人可以醍醐灌頂就將你教會。新人才的培養，應該是要從日積月累做到這幾樣事情，才可能成功。

不斷改造建立深廣新思維

一、心態的培養：每個人都有熱情與好奇心，尤其年輕人初生之犢更是熱血沸騰與充滿幹勁。但是日子久了，大家都會遭到磨損。如果從一開始，你就將「不斷的再學習與不斷的自我再造」，視為必然的途徑，那麼你絕對不容易被消磨損耗，而可以永遠年輕。

二、寬廣的接受：當我們將五個不同行業的人放在一起，他們比較不會立刻跟隨或盲從。在經過磨合之後，他們會逐漸發現，別人多的是自己沒有的東西，不一樣的別人原來有這麼多可以教我們的東西，於是終於體會人我之間的差異。

三、崇高的理想：創業家的根本，在於一個「我可以改變世界，我可以讓這個世界更好」的信念。T型人才多元化、創造力與創新力的基礎，也應該是這樣的一個信念。你不再只是一個獨善其身、只知道把自己小範圍裏的工作做好的人。你將會逐漸蛻變為一個悲天憫人，充滿雄心萬丈的大人才！

　　亞洲的企業主們，我奉獻一句很簡單的話：你的未來，就是你身邊的人才！（Future = Talents），你們一定要好好發展一套自己培養新人才的百年大計啊！

（下，作者是美國多元創投董事長，著有《成功者的教養學—孩子的未來，從家庭開始》；email: happyboblin@yahoo.com)

壞老闆的五個標誌WSJ

2011-03-13T20:49:00.000-07:00

http://cn.wsj.com/Big5/20110304/eoe081442.asp?source=channel

...隨後瞭解到的情況令他驚訝不已——他的員工認為他高高在上﹐而且不信任他們的工作。

...最大的挑戰是我認識到了不能什麼事情都親力親為。我必須學會信任我的團隊﹐而這是一個循序漸進的過程。...

1. 你大部分的郵件只寫一個字。
...但很多老闆並沒有意識到一個字的郵件——甚至簡單的“是”或“否”——會顯得多麼地敷衍了事...帕切特說﹐管理人員的態度經常會生硬無禮﹐特別是當他們在忙碌中回復郵件的時候。它會

2. 你很少與員工進行面對面的談話。
...沒有人願意去幹討人嫌的工作﹐但處理困難問題是當老闆義不容辭的責任。帕切特補充道﹐面對面的談話可以增進老闆與員工間的信任。

3. 你的員工經常會請病假不上班。

4.你的團隊加班工作﹐但卻仍然無法按時完成任務。
...老闆會跟客戶講﹐“我們可以在三天內為你準備好﹐”但那是不可能的。

5. 你會大喊大叫。
...高聲說話也會損害工作場所的士氣。員工們會經常感到他們在被你訓斥﹐因而一旦有問題發生﹐他們將會避免讓你知道。
...老闆們會毫無顧忌地在辦公室里大喊大叫﹐即便他們並不一定真的很生氣。這樣會讓辦公室的氣氛變得緊張﹐而且無疑會降低生產力﹐特別是當你在努力搞清楚該聽誰的話的時候。...

Diana Middleton

工研九論

2011-03-13T05:04:00.000-07:00

http://blog.yam.com/wendyhsublog

日前參加技術處所主持的說明會，會中宣佈技術處將自明年起，舉辦「法人創意大賽暨創新博覽會」，讓科技上的創新創意能與前瞻技術研究有所連結。博覽會有個很重要的目的，就是讓創意概念能擁有一個平台(舞台)成長茁壯，渡過創意落實的四時期 - 培育(incubatiung)、實體展示(demostrating)、促銷(promoting)、維持(sustaining)。「展」與「獎」是很實際可行的方式。「展」....

工研院在2002年舉辦首屆創意競賽，賽後有感於此創新風潮凝聚之不易，遂以社團名義成立「創意工作坊」，希望用下而上的方式，帶動全院創新風氣。...

future documentary series

2011-03-13T04:54:00.001-07:00

http://www.core77.com/blog/featured_items/bmw_activate_the_future_documentary_series_18606.asp

商人跟你想的不一樣

2011-03-13T04:49:00.000-07:00

http://www.ithome.com.tw/itadm/article.php?c=65229

業務員的老闆跟他說，你應該要見好就收，聊5分鐘就好，萬一說錯話客戶反悔呢？」聽到這個故事我第一個反應是，如果談好的生意多聊幾分鐘會失去，那應該就是件不牢固的生意....

有很多朋友常常在沒有明確的利益前提之下找人吃飯、請人吃飯，但是都談不出什麼生意來，交換來的資訊也只是道聽塗說，沒太大價值。....

「對方要把頭洗下去才能展現誠意。」如果雙方考慮要合作，就必須要彼此都有投入，如果只有單方的投資，到後來肯定失敗，因為沒有投資的那一方「不會認真思考這門生意」，畢竟沒出錢也沒出力，代表對方不急也沒太大意願。....

我們不耐煩於尋找價格的界線，反覆談判逼近我方最大的利益，所以談兩三下就讓了，然後被殺到見骨。....

對的事情就應該做，這是工程師的想法；商人則會說：「是的，但是還要看時機以及成本」。工程師會說，「這個技術比較好，成本比較低，客戶應該就要用」；商人會說：「是的，但是還要看背後的利益團體的分配狀況」。工程師會說：「這是創新的東西，市場上沒有的！」；商人則會說：「新的東西？我不要當第一隻白老鼠！而且別傻了，怎麼可能教會市場用這新東西？！市場上沒人有？跟你買不就是被你掐住脖子了嗎？」。工程師會說「這沒什麼，我解釋Know-How給你聽。」；商人則會說：「這裡面有很高深的技術耶！怎麼可以隨便讓你知道？」

unilever trainee

2011-03-13T04:47:00.000-07:00

http://www.cheers.com.tw/doc/print.jspx?id=402881e8134e403a01134e4990a608ab

聯合利華對優秀經理人定義出11個面向的人格特質。其中最重要的幾項包括「passion for Growth」（成長的熱情）、「breakthrough thinking」（突破性思考）、「team leadership」（團隊領導）「team commitment」（團隊投入）、「change catalyst」（領導變革）等。

導引者的工具箱

2011-03-13T00:24:00.001-08:00

http://www.anobii.com/books/%E5%BC%95%E5%B0%8E%E8%80%85%E7%9A%84%E5%B7%A5%E5%85%B7%E7%AE%B1/9789861341224/013e116926a1e0ad7f/

http://www.slideshare.net/bookreaders/ss-1297592

一線之間

2011-03-13T00:22:00.000-08:00

http://tw.myblog.yahoo.com/ezman3/article?mid=684&prev=-1&next=618

http://www.igpublish.com.tw/web/b001/

http://www.aestheticeconomy.com/blog/?p=412

我的故事：老屋當藝廊找出古董新生命

2011-02-07T23:53:00.001-08:00

http://tw.nextmedia.com/applenews/article/art_id/33167276/IssueID/20110208

Vertical bike park

2011-01-31T23:47:00.000-08:00

http://forgemind.net/xoops/modules/news/article.php?storyid=1212

[轉貼]罷職求去----想離開的是「人」，不是「公司」

2011-01-31T20:34:00.000-08:00

http://www.libertytimes.com.tw/2008/new/jun/9/today-work1.htm
文／約翰麥斯威爾譯／章世佳

求去者」所為何事？

去年獲選為「世界領導大師（Guru of World Leadership）」排行全球排名第一的約翰麥斯威爾（John C. Maxwell），在其即將出版的新書《領導力的黃金法則》裡指出，領導者往往會認為別人離職跟我無關，但事實上領導者通常就是肇因。

資料顯示，高達65%的人是因為他們的主管而離職。我們大可以說員工是離開工作或公司，但事實上他們通常是開除上司。「公司」沒有錯待員工，是人錯待員工；有時同事惹出問題，也會促使他人求去，但員工的頂頭上司往往才是孤立他們的人。

大部分領導者都能讓員工在首次見面時留下良好印象，而且人們對新工作總抱持樂觀態度，希望終能成功。但時間一久，領導者的真面目會露出來，無法維持刻意營造的形象。如果老闆是個蠢蛋，員工遲早會知道。所以，員工會開除什麼樣的上司呢？通常分為以下四類：

類型1／離開貶低他們的人
所有人都喜歡聽好話、都喜歡受人欣賞，然而，許多人在工作上沒有受到正面的回饋與欣賞，甚至常常是相反的，他們覺得被貶低。他們的老闆高高在上，輕視甚至蔑視他們。對任何一種人際關係來說，這種作法都代表災難，即使是在專業的工作領域。

領導者通常善於在機會或交易中發現價值，對人也需要有類似的心態。在為你工作的人身上找到價值，讚美他們所做的貢獻。他們可能藉由生產貨品或提供服務，貢獻價值給顧客；也可能透過增加總產值，貢獻價值給公司；還可能藉著增強自己的能力，在工作上發揮到極致，貢獻價值給同事。找一些事表達你對他們的賞識，他們會感念而為你工作。

類型2／離開不值得信任的人
你是否跟你不信任的人共事過？那是可怕的經驗。沒有人喜歡跟靠不住的夥伴工作。不幸的是，曼徹斯特顧問公司（Manchester Consulting）完成的一項調查顯示，職場信任程度正逐漸下滑，他們也發現，領導者最快在工作上失去部屬信任的五個毛病是：
□ 言行不一
□ 將個人利益置於團體利益之上
□ 隱瞞資訊
□ 說謊或說話避重就輕
□ 心胸狹窄
相反地，調查發現領導者建立信任的五種最佳方式就是：
□ 保持清廉正直
□ 公開溝通願景與價值觀
□ 尊敬員工如同夥伴
□ 將共同目標置於個人利益之上
□ 置個人風險於一旁，做正確的事
領導者想要建立並維持信任，與正直、溝通兩者休戚相關，如果你不想人們離開你，就需要展現言行一致、心胸開放，並做到值得信任。

類型3／離開無能的人
無論是工廠作業員、業務員、中階主管、運動選手或義工，每個人都希望自己的上司是名副其實的領導者，他們充分展現能力，並激發部屬信心，而非單靠個人魅力。

如果領導者無法勝任工作，反而分散團隊注意力，浪費人們的精力，讓他們無法專心做事，也把焦點從組織的願景與價值轉移到個人行為。如果無能的領導者帶領一群才高八斗的部屬，這些人會憂心領導者胡搞瞎搞；如果部屬技能不足或缺乏經驗，就更不知何去何從。不管哪一種情況，都會導致生產力下滑、士氣低落。

無能的領導者很難長期帶領才能出眾的人。

類型4／離開缺乏安全感的人
如果一個領導者重視部屬、正直不阿，而且能力卓越，人們就會心甘情願地跟隨，對吧？其實不然，即使領導者擁有上述三項特質，還有一個特質會讓人們求去：不安全感。

缺乏安全感的領導者很容易辨認出來，他們對權力、地位與認同的渴望，明顯表露在懼怕、懷疑、不信任或嫉妒的態度上，只是有時表現方式比較微妙。

格外傑出的領導者會做兩件事：培育其他的領導者，而且在工作上學習放手。這些是沒有安全感的領導者絕不會做的事。相反地，他們只想讓自己成為不可或缺的一員，因此他們不訓練部屬發揮潛能，以免部屬比他們更成功。事實上，他們不願看到部屬沒有他們的協助而成功，只要部屬步步高升，他們就備感威脅。

人們願意為給他們加油打氣的領導者工作，而不願意為老愛潑冷水的領導者工作；人們想要的是推他們飛上高空的領導者，而非扯後腿的領導者；人們想要的是幫助他們發揮潛能以致成功的良師益友。如果他們發現領導者關心的是維護自己的權力、地位，最後他們還是會另覓能者的。

留住人心的竅門
無論你是多優秀的領導者，偶爾還是會流失一些人才，但你可以嘗試使自己變成人們想跟隨的領導者。以下6點是我用來提醒自己，辭職的人想離開的是人，不是公司：
1. 我為自己和別人的關係負責。當人際關係轉壞時，我會採取行動改善。
2. 我會在部屬離職前做個訪談。目的是要找出我是不是他們離開的原因。如果是，我會道歉並試著與他們敦睦情誼。
3. 我高度重視和我一起共事的人。人們信任領導者是一件很棒的事；更棒的是領導者也信任部屬。
4. 我把信用列在領導清單首位。我可能不是一直都能勝任所有職務，事實上每個領導者都會有力不從心的時候，但我總是盡力贏得員工信任。
5. 我認為我的心理健康能為人們打造一個有安全感的環境。因此我會積極思考，以正確的行為待人，並遵循「你要別人怎麼對你，你也要怎麼待人」的「黃金法則」。
6. 我維持虛心受教的精神，也持續培養我對個人成長的熱情。我要學習不輟，以便持續領導。如果我不斷成長，絕不會成為阻擋部屬發揮潛力的「蓋子」。

流失頂尖人才是組織發展最不樂見的事，當那樣的情況發生時，別怪公司、競爭激烈、市況不佳或經濟不振，該怪的是領導者。絕對不要忘記，辭職的人往往想離開的是人，不是公司。如果你想留住最優秀的人才，並且幫助組織完成使命，那就勉力成為更好的領導者吧。

Rethink curating

2011-01-31T20:32:00.000-08:00

http://mitpress.mit.edu/catalog/item/default.asp?ttype=2&tid=12071

台灣中小企業品牌路

2011-01-31T20:23:00.000-08:00

為何做不起來？
http://www.nirvana.tw/othersites/branding(page1).html#1

品牌系統之價值
http://www.nirvana.tw/othersites/branding(page3).html#1

消費者心中有一把尺
http://www.nirvana.tw/othersites/branding(page4).html#3

掄元品牌顧問公司
http://www.nirvana.com.tw/products/productE.html

湯湯水水-餐飲人的百寶箱
http://www.nirvana.tw/

FT商学院：前安然员工的创业路

2011-01-27T19:09:00.000-08:00

http://www.ftchinese.com/story/001036103?page=2

“你若不主动要，就永远得不到。”

“INSEAD是全球最具创业精神的商学院之一，许多课程由实践经验丰富的教师（或曾经做过企业的人）来讲授，”他表示。“这不太像是他们教你如何做一位企业家……而是你与某种思维模式发生联系，所以更准确地说，你是在接触许多不同的企业家。”

“那些课非常棒，”他说。“我们实际上就是在练习管理预算，在产品开发、销售、营销及品牌推广之间合理分配资金，努力给产品一个合理的定位，以获取最大的市场份额，并使现金流最大化。

但领导力以及为员工设定目标是“孩童时期养成、一辈子在不断培养的东西，我本人仍在不断地‘培养’之中”，他表示。

明白人与人之间如何相处，是成功的另一个秘诀，他补充道，“我觉得商学院并不太关注这个方面”。

导师的办法就是不断提问。“比如他会问，‘你打算如何拓展海外业务？’我会这样回答，‘哦，我们还啥都没做呢。’‘啊哈，是何原因？’我会接着说道，‘我……’然后嘛，我就会着手思考这个原因。”

FT商学院：象牙塔里的商机

2011-01-27T19:02:00.000-08:00

http://www.ftchinese.com/story/001036300

学术界人士参与创建企业的首要动机并不是出于财务目的，而是为了确保其研究的先进性，并且让研究成果派上用场。学者型企业家将创业视为一项令人兴奋、且富于挑战性的活动，将自身研究延伸到未曾预见的领域。...

尽管大学和商学院热衷于强调自己创建的企业数量，但他们的聘用制度和规章制度，常常让学者难以去创业。学者型企业家感觉创业比其它学术活动的门槛更高，...

方法之一，是大学考虑在传统的学术假期之外，额外提供创业假期。学术界人士还认为，他们的创业活动对升职和大学的聘用决定没什么帮助——大学对于研究成果的重视，往往超出了其它成就。...

今为止，大学技术转移办公室(TTO)似乎更善于支持基于专利技术的企业，尤其是生命科学领域，而非在快速发展的市场运行、基于服务的企业。这意味着，TTO或许有机会拓展支持基于服务的公司的能力。...

学者参与创业最有力的促进因素，是这将提升其研究产生重大影响的可能性。就此而言，让学者成为企业家的并非金钱，而是影响力。...

商業模式創新到新興市場當新企業

2011-01-04T00:49:00.000-08:00

遠見雜誌 2010/12月號作者：馬修．艾林、馬克．強森、哈里．奈爾

多國籍企業不管規模再大、營運再健全，一旦進入新興市場，就必須改變既有做法，並重新設計一套全新的模式，才可能實現豐厚的獲利。如果只是移植國內的商業模式，無法創造高報酬率

本期規劃的主題是「贏在商業模式」，計有五篇文章——〈企業變身請早〉：企業未能自我改造，通常不是因為拙於整修毀損的城牆，而是拖得太久。〈萬一商業模式陷入困境〉：談如何辨識商業模式出現迫切危機的徵兆，並加以因應。〈執行長的開創執行力〉：執行長必須做對三件事情，才能帶領公司看見未來的遠景。〈到新興市場當新企業〉：開發中經濟體存在著龐大的中階市場，若能設法滿足消費者買得起的解決方案，商機就蘊藏其間。〈建構贏家競爭力〉：聰明的企業設計的商業模式，可產生能強化競爭優勢的良性循環。

本期另一個主題是「創新」，計有兩篇文章——〈實現策略五部曲〉：一項源自軍方的技術，可助將抱負轉化為可行的行動方案。〈數位資料改變世界〉：新型電腦工具能「混搭」出自許多不同來源、數量龐大的資料。仔細發掘資料之間的關聯性，可能會帶出突破性的見解。
目前在新興國家營運的多國籍企業，已經超過兩萬家。《經濟學人》預估，未來西方多國籍企業將有70％的成長來自新興市場；其中光是中、印就占了40％。不過，機會固然龐大，面對的阻礙也不小。根據世界銀行（World Bank）的2010年企業經營難易度指數，在183個國家中，中國排名第89、巴西第129，而印度是第133。《經濟學人》歸納說：「企業想在這些市場繁榮發展，唯一的方式就是毫不留情地削減成本，而且接受幾近於零的利潤率。」

沒錯，挑戰的確很大，但我們完全不同意上述說法。因為到處都看得到未來的商機，而且，不管是在邦加羅爾（Bangalore）的街角、中印度的小城，或是肯亞的村落，企業都不必放棄利潤。表面上看來，洗衣店、小型冰箱、匯款服務這些似乎是再平凡不過的事，但仔細觀察它們背後的生意，就會發現商業模式創新的新領域。這些嶄新事業揭示的方向，可協助企業擺脫國內停滯的需求，創造嶄新、可獲利的營收來源，並找到競爭優勢。

勇闖中階市場

已有相當基礎的公司在進入新興市場時，可參照新創事業的策略，把所有市場都視為新市場：這時不是為既有產品尋求更多出路，而是要找到我們稱為「待完成事項」的未獲滿足需求，並在有獲利的情況下滿足它。新興市場充滿這類機會，因為大多數人甚至連基本需求都未獲滿足。其實，主要挑戰不在於找到待完成的事項，而在於專注做好最適合你公司從事的事項。

把大量的低階產品與服務，賣給新興市場窮人的獲利願景，吸引了許多公司。我們建議介入於兩個極端之間的龐大中階市場。

這個市場裡的消費者特性，與其說屬於特定的所得階層，不如說面對著共同的情境：他們連最便宜的高階產品也負擔不起，因此只能採用現有的低階解決方案勉強應付需求。企業如能設計新的商業模式與產品，以這些消費者付得起的合理價格，更完善地滿足他們的需求，就會發現成長機會無限。

例如，1897年成立的印度耐久消費品公司葛德瑞與伯伊斯（Godrej & Boyce），原本以賣鎖為業，目前已是多角化的製造商，產品從保險箱、染髮劑，到冰箱與洗衣機都有，非常多元。我們與該公司家電事業部的主要經理人研討後，發現冰箱是極具潛力的領域：由於傳統式壓縮機驅動電冰箱的購買與使用成本偏高，市占率僅達18％。 公司指派一個小團隊進行詳細觀察、開放式訪問，並攝製影音紀錄，以徹底瞭解這個未開發市場需要完成的事項。

這個小團隊觀察的對象，是半都市居民和農村居民，收入大致是每個月5000到8000盧比（約125到200美元），四、五人住在只有一個房間的家，而且經常搬遷。由於家裡負擔不起傳統型的冰箱，只好將就與他人共用，而且往往用的是二手貨。

團隊的結論是，這群人用冰箱來存放剩菜，讓一餐飯可吃兩餐，並讓飲料維持在低於室溫的狀態。這與高檔冰箱常用來冷藏或冷凍大量食品，以防腐壞的功能大不相同。這些人想要完成的事項相對來說較簡單，因此顯然沒有理由花費一個月的薪水，去購買傳統型冰箱，還得支付高額電費。顯然，解決方案並不是較平價的傳統型冰箱。這就帶來了一個商機，就是針對未獲充分滿足的中階市場，開創基本上完全不同的嶄新產品。

要創造新興市場買得起的商品，更有效的方式，是去除非必要的昂貴特性與功能，提供消費者真正需要的平價版。葛德瑞的團隊從頭開始設計並製造一部原型「冷卻箱」，並邀請消費者參與實地測試。然後，在2008年2月，印度中部城市歐斯曼納巴德（Osmanabad）聚集超過600名婦女，參與一個「共同創造」（co-creation）的活動。她們測試最初的原型，以及幾個稍後的版本。

最後產生的產品是ChotuKool（意為「小涼」），這個由上方開啟的箱子尺寸是1.5×2呎，容量43公升，放得下使用者希望保鮮一、兩天的幾項東西。一般冰箱的零件有200種，但ChotuKool用到20種零件，沒有裝壓縮機、冷卻管或冷媒。它採用通電時會冷卻的晶片，以及類似防止桌上型電腦過熱的風扇。上開式的設計，使得箱門打開時，大部分冷空氣能保留在內部。能源消耗不到傳統冰箱的一半，而且碰上農村常見的停電時，可由電池供電。重量僅7.8公斤，攜帶相當容易，而且價格69美元，只有基本款電冰箱的一半。

許多企業把新興市場視為一個可建立市場立足點的龐大市場，這種想法沒有錯。古典的破壞式創新理論認為，理想上，現有產品在某些層面（通常是價格）有缺失，或是根本欠缺某些層面的市場，就是應最先引進創新的市場。新興市場完全符合這個情況，因此堪稱絕佳的測試場，可在遠離競爭者窺視下進行產品創新。但我們認為，與其把新興市場當作產品研發的大型實驗室，不如視為一個獨特的環境，充滿未充分滿足的事項，只要能透過商業模式研發，以創新方式回應需求，商機就不可限量。打造新的商業模式，會帶給你的公司更持久的競爭優勢。

本文作者馬修．艾林（ Mattew J. Eyring）、馬克．強森（Mark W. Johnson）、哈里．奈爾（ Hari Nair），分別是創新見解公司（Innosight）總裁、董事長、創新見解實驗室在印度的創業合夥人。本文譯自〈New Business Models In Emerging Markets〉,HBR, January-February 2011

〈創新思維〉老點子大復活

2011-01-04T00:35:00.000-08:00

40年前的極地禦寒材料重新定位，3M台灣分公司催生製成寢具，三年間搶得市場一席之地…
【2011-01-03/經濟日報/C10版/經營管理/彭蕙珍】

　　寒冷的冬天，冷峰一波波報到，帶動防寒保暖衣熱賣，3M推出的「新絲舒棉被」在季節效應加持下，帶動熱銷。新絲舒棉（Thinsulate）是一項極地禦寒材料，在國外用來做成極地雪衣、雪鞋。當這項材料來到台灣後，經過3M台灣團隊創新發想，將產品重新定位，催生了製成寢具的構想，加上創新行銷策略，短短三年間在寢具市場搶得一席之地。

研發產品找活力
　　如何將一項保溫材料，變成消費者日常生活中實用的產品？3M台灣分公司三年多前將研發團隊於70年代推出的極地禦寒材料 ──新絲舒棉，製成寢具。

　　3M台灣分公司開發消費品市場，有一套標準作業流程。這套流程與總公司規定的「新產品活力指數」（New Product Vitality Index, NPVI）習習相關。根據這項規定，3M各分公司在過去四年中研發的新產品，必須占每年營業額的三成，總公司透過這項政策，刺激各分公司不斷地進行新品的研發及創新工作。

　　每當產品經理拿到一項來自總公司的技術、材料、或是產品時，總是要不斷地去思考如何將它在地化，成為受到本地人歡迎的新商品，新絲舒棉被就是在這樣的要求下誕生的新產品。

　　3M台灣產品經理闕君玲指出，新絲舒棉兼具透氣及不易滋生塵蟎、可水洗等特性，研發團隊集思廣義下，決定推出寢具這項新產品。因為在台灣，保溫材料等於保暖的寢具，好的保溫材料用在寢具上有加分的效果。

　　她分析，台灣冬天濕冷，棉被愈蓋愈重，愈蓋愈冷，加上經常下雨，民眾幾乎不敢曬棉被，為數不少的消費者有這樣的困擾。可水洗、烘乾的棉被，在台灣應有市場。

　　市調公司調查也指出，民眾確實渴望在冬天擁有一床蓋得暖又能水洗的棉被，因而催生這項新商品的誕生。

策略行銷做口碑
　　2007年冬天，3M推出新絲舒棉被，雖然從未經營寢具市場，卻因為看好市場需求，著手開發新品，在通路及行銷策略上，也必須出奇制勝。

　　闕君玲說，3M在各大百貨公司、B&Q、HOLA等通路經營直營專櫃，現場有專人解說產品，讓消費者親手觸摸寢具的質感；並設有模擬箱，在一個箱子裡放入新絲舒棉材料，透過小小的實驗，讓顧客看到效果。

　　在廣告策略運用上，3M整合行銷，包括推出一支電視廣告，她表示：「電視廣告的用意在增加產品的知名度。」接下來，與消費者在平面、網路、店面溝通，輔以健康講座，告訴顧客商品的特性。

　　3M推出的一系列活動相當成功，締造極佳的銷售成績，闕君玲更榮獲總公司頒發的「國際行銷卓越獎」，在全球65家分公司中，每年只有20項左右的行銷案例獲獎，要獲得肯定並不容易。

　　當棉被上市後，產品經理又遇到一項困境。一個人多久購買一床棉被？答案可能是三年或五年。當棉被市場遇到瓶頸後，闕君玲開始思考，除了冬天蓋的棉被，一年四季需要的棉被皆不同，3M能否推出四季被、涼被？另外，將新絲舒棉用在枕頭，似乎也是一個不錯的選項。

全員發想妙點子
　　3M是一家以「創新」聞名的公司，公司在內部不斷地要求員工「由外部向內思考」，更要求同仁隨時隨地走到第一線、傾聽顧客的心聲。她表示，身為產品經理，不應該只坐在辦公室內發想，還要走出去了解客人的需求。每周，她會安排至少一天的時間拜訪通路，實地訪察了解消費趨勢，回到辦公室後針對親自探訪做成書面報告，包括改進事項等。

　　透過廣泛地蒐集員工資料，闕君玲找到了源源不絕的新產品構想。去年，枕頭上市後，果真帶動銷量。

共和航空大老闆參加美國實境秀節目，變裝成基層員工，在自家飛機上清垃圾…

2010-12-20T01:15:00.000-08:00

【2010-11-08/經濟日報/A8版/國際人物】【編譯／余曉惠】

一家飛機公司的大老闆竟然紆尊降貴，在自家飛機上的洗手間倒垃圾？這是美國共和航空控股公司（Republic Airways）老闆貝德福（Bryan Bedford）參與電視實境秀的真實寫照。貝德福說，他在實境秀中與第一線員工工作讓他大開眼界，認清自己身為老闆犯了哪些錯。

總部在印地安納波里斯的共和航空公司是年營收數十億美元的一流航空業者，董事長兼執行長貝德福參與哥倫比亞廣播公司（CBS）「臥底老闆」（Undercover Boss）的拍攝，用五天的時間化身為基層員工參與第一線工作，從新認識自己的公司。

共和航空不久前才由與另外兩家航空公司合併，貝德福希望藉臥底方式了解合併對公司和員工的影響。透過臥底，他希望看到公司內部運作的第一手情況，以便在這個瞬息萬變的產業保持競爭力。他的節目已在上月17日播出。

工作流程不順
卻沒人呈報
貝德福擁有會計和金融學歷，1999年進入共和航空，在此之前也多在航空產業歷練，包括Mesaba控股公司、Business Express航空等。儘管歷練豐富，但貝德福說，參與臥底老闆後發現管理團隊和前線員工溝通不佳，讓他認清自己身為老闆做錯了什麼。

貝德福在拍攝過程中體驗公司內部不同角色—清理飛機、確認行李、打掃機上廁所、負責櫃台票務。他發現員工對工作流程雖有微詞，卻不願呈報上級，然而當他問起原因，總得到一樣的答案：「不用麻煩了，我早就反映過，但從沒人理會。」

這讓貝德福十分震驚、甚至有點受傷，卻也促使他訂定因應措施，例如讓其他主管到前線和部屬一起工作，或責成主管小組與員工分批會面。

Gregory & Appel保險公司的人力資源顧問奧里齊說，這就是「臥底老闆」這類節目應該帶來的成效，「沒有什麼能比得上披著羊皮混入羊群更有看頭」。

披羊皮混羊群
獲得大回響

除了老闆，員工其實也有收穫。奧里齊說：「當代文化冤枉了企業。這些電視秀的重要訊息之一是，經營企業的人其實與職位低他們四階的人並無二致，但平日工作的辛勞總讓人忘了這點。」
奧里齊表示，身為一個老闆，某種程度上像是整天坐在報表堆中看著營收和成本做事，這樣的過程十分缺乏人情味。如果老闆和員工站在一起，傾聽他們的掙扎，情況就會改觀。

奧里齊說：「這是改變生命的經驗，讓在上位者會不時想起員工，就像家人一樣。」
有趣的是，為了不讓員工發現老闆臥底在旁，貝德福不但捏造出拍攝節目的各種理由，甚至讓自己改頭換面。童山濯濯的他笑說：「我戴上假髮和蠢到不行的眼鏡，臉上還長出鬍子。」這想必會成為他妻子和八個小孩在餐桌上津津樂道的話題。

（取材自CBS）
貝德福小檔案
職務共和航空控股公司董事長兼執行長
年齡 48歲
學歷南佛羅里達大學企管碩士
經歷地區性航空業者Mesaba航空執行長
、商業快捷航空執行長
薪酬 135萬美元（2009年）

企業創新要快也要穩

2010-12-20T01:05:00.000-08:00

【張寶誠】
【2010-11-08/經濟日報/C10版/經營管理】
由吉姆‧柯林斯（James C. Collins）等人所寫的《基業長青》，常是複雜變局中指引企業航向百年基業的參考。其實，仔細閱讀此經典作品，應該改名「基業常新」，書中所列舉的惠普、IBM、迪士尼等長青企業，一方面保存核心理念，另一方面則持續創新，因而使其立於不敗之地。

金融海嘯後至今，「創新」再度受到領導人重視。不過，領導人此刻談論創新似乎充滿了急躁感，宛如是參加一場短跑競賽，想盡辦法要比對手先占領市場，取得獲利。

創新是突破日常習慣制約的開始，嘗試不同的思考路徑，以不同的邏輯解決事情，便可激發創新與創意。操之過及或反應遲緩，皆會損害企業長期的利益。一套正確的企業創新策略，必須求快，也須求穩，才能持續保持領先。

還記得一部名為《Up in The Air》的電影，令人印象深刻。電影描述金融危機時，美國企業大規模裁員，擔任企業資遣專家的男主角萊恩‧賓罕，平均一年有300天都遨翔天際，穿梭於各大企業去資遣員工。

然而，某天該企業來了一位理財效率專家，透過各種數據分析，提出透過「視訊」方式為顧客進行資遣服務的創新作法，來達到降低成本目的。

儘管萊恩‧賓罕動之以情、曉之以理地指出，被資遣人員易因突如其來的衝擊，產生不可預料之行為。此種作法，值得商榷。

但在高層執意之下，數十位資遣專家改由「視訊」方式資遣無數擁有美國夢的企業員工。嗣後，果真因忽略被資遣者的情緒反彈，未能藉由面對面的互動而有所抒發，導致一名被資遣的女性員工從高橋上縱身躍下，此事件重挫此企業的聲譽，令此創新作法嘎然而止。

員工會左右創新的深度與廣度。但令領導人深感無奈的是，無論如何大聲疾呼創新的重要性，員工依舊沒有提出好點子。

《普哈拉的創新法則》（The New Age of Innovation）提及，創新是形塑消費者的經驗，若要為消費者塑造新經驗，要先為員工營造出美好的經驗。

亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）便是箇中好手。《世界經理文摘》（EMBA）報導，貝佐斯為了釋放員工的創新能力，特別設立名為「放手去做」的獎項。而能獲獎員工的理由多數是未徵求上司允許時，就做對公司有益的事情。

貝佐斯承認為如此做需要承擔風險，但他更相信員工不是貿然行動，而是經過深思熟慮所展現出的負責行為。他表示，如果公司文化鼓勵員工事事徵求主管同意，可能帶來更大的負面效應。也由於貝佐斯的創新，讓亞馬遜的故事至今仍然是人們口中津津樂道的傳奇。

創新是帶領企業通往期盼中愈來愈美好明天的一把金鑰。領導人應摒除階層限制，藉由企業文化的薰陶、獎酬制度的設計，將員工的創新潛質與組織策略目標，做最適當的發揮，以開發出具備高彈性的創新策略，並與顧客共同創造獨一無二的經驗，藉此打造企業持久的創新優勢。千萬別忘了，一切創新之始，起於思維創新，也就是先作改變。

（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）

《觀念平台》從最亮眼產業到最亮眼市場... 台灣創意世界發光

2010-12-20T00:37:00.000-08:00

智財權...

2010/11/02 - [ 工商時報/政經八百/A5版] 【張平沼／全國商業總會理事長】

人類的歷史與文明，在時間長河裡慢慢推演、發展，惟近百年來速度越來越快，而近年來的「文化創意文明」更是加速發展，令人驚艷不已！

台灣經濟發展的每一個階段，從早年農業、手工業、加工業到現在高科技產業，轉型過程都非常成功，也締造了舉世稱道的經濟奇蹟。高科技產業歷經20多年的發展，必須轉型成高附加價值的文化創意經濟產業，尤其世界各國竭盡全力推動創意經濟，台灣當然也不能置身於外，更重要的是台灣在「文化創意」這個領域，其實充滿了豐厚的創造底蘊與產業競爭力。

台灣不僅是保存並發揚中華文化與歷史最完整的地方，也有多元社會所形成的多樣性面貌，文化創意不僅是「體認行銷」，同時也是周遭生活的點點滴滴的「感動行銷」。台灣是近幾十年來華人流行文化最蓬勃的創意基地，積極拓展中華文化各個層面的創意發展，將在創意經濟發展上會有極大優勢。

台灣更是一個「充滿故事」的地方，從食、衣、住、行、育、樂每個細小環節，都足以凸顯台灣特有的庶民文化衍生而出的文化素養與產業動能。因此，重視文化創意領域，持續開拓文化創意產業的發展空間，將是台灣邁向下個經濟盛世的關鍵環節。

因此，我們樂見政府抓住了這股國際趨勢。行政院已於2009年推出六大新興產業，其中「創意台灣－文化創意產業發展方案」預計在5 年內投入新台幣300億元資金，推動電視、電影、流行音樂、工藝、設計、數位內容等六大旗艦計畫，預計將創造破兆元之產值，且提供 20萬個就業機會，同時將協助台灣具優勢之文化創意產業進軍國際市場，打造台灣成為亞太區的文創產業匯流中心。

今年1月7日立法院更進一步三讀通過了「文化創意產業發展法」，提供文創產業發展一個堅強的後盾，有助於台灣的軟實力在國際上開花結果。

行政部門與立法部門緊密結合，為文化創意產業的發展，提供相當完整的配套措施，確實為台灣經濟的升級，跨出重要的一大步，但好的政策要有好的環境，才能落實推動。因此協助文創業者建構良好的產業發展環境，也是當急之務。好的產業發展環境必須集合產官學界力量，將台灣微型、中小型的文創產業做好串連，並集結國內、外創意人、廠商及消費者來共同參與，以期能匯聚動能，為台灣的文創產業打開「行銷」及「通路」的任督二脈。

除了「行銷」與「通路」，業者最關心的莫若於最終的「市場需求」。中國大陸是文化創意產者最重視的目標市場。對此，我們很高興見到海峽兩岸經濟合作架構協議(ECFA)洽簽生效後，政府展現出對於與文化創意產業相關的服務業整體效益的高度重視：台灣業者未來不僅可以利用陸方給予之優惠待遇，享有較南韓、日本、歐美等WTO 會員更優惠條件，前進投資與經營大陸市場。

此外，透過後續「服務貿易協議」「爭端解決協議」等兩岸事務的確認，文化創意產業者將可得到更多的保障，有助於創造者與經營者投入文創產業的意願與用心。最亮眼的產業要發展，便需要最亮眼的市場來孕育，大陸市場與台灣不同的是，大陸是政策導向，政府定調文創發展方向後，便傾全力打造文創產業園區。

台灣這邊則是民間力量很強，目前成熟的文創環境也都受到了國際肯定。因此，為了協助文化創意業者拓展商機，如何進一步加強產研合作技轉，推動創新提升技術；如何進一步地整合兩岸產業供應鏈，以利台商全球布局；如何落實產業創新條例，健全產業發展環境，將是政府對文化創意產業後續輔導的重要課題。

文化創意產業發展必須塑造更深一層的智慧財產保護環境，全國商業總會在過去幾年內致力於專利權、商標權與著作權等智慧財產權保護，不遺餘力。

2006年首屆兩岸商標論壇於廈門舉行，陸續幾年藉由兩岸商標論壇機制來建立商標交流平台，順利解決「阿里山、日月潭」茶產區地名搶註問題﹔「台灣啤酒」獲准審定，「古坑、池上…」等農產品地名遭搶註案件，都順利獲得大陸當局予以撤銷，「慈濟」商標在大陸也已認定為馳名商標，為兩岸非營利事業第一件馳名商標案；中華電信商標也獲大陸註冊成功，這些成功案例是兩岸在商標保護方面重大成果。

未來智慧財產權保護方面，將透過「海峽兩岸智慧財產權保護協議」之簽訂，為台灣在未來發展文化創意經濟上建立有利環境乃為首要之工作，有了好的公平競爭環境之後，台灣優秀的文創人才，在設計、製造到行銷各層面，能吸引各界菁英加入，「創意台灣，世界發光」將不再是口號。

國家競爭力－匯率大戰

2010-11-18T21:16:00.000-08:00

http://money.chinatimes.com/news/news-content.aspx?id=20101115000074&cid=5092036

2010-11-15 01:18
工商時報
東元集團會長黃茂雄
　經濟戰爭無所不在，任何手段都有用匯率操作，或印鈔票來刺激經濟，讓貨幣貶值加強出口競爭力。

　台灣因欠缺天然資源，人力不多，土地也很有限，所以在成本上的競爭處於不利，比起新興國家或中國大陸可靠廉價勞工和土地來降低營運成本，台灣廠商相對成本要高出很多，在起跑點上是比較吃虧的！

　不過，隨著大陸土地、勞力工資和貨幣的升值，過去廠商利用大陸低廉的成本來增加競爭力，這條路也逐漸喪失優勢，因此，長久以來，國際知名代工大廠鴻海也開始跨足通路品牌、土地開發等領域發展，而此效應亦將開始發酵延伸至其它廠商跟進。

　過去台灣廠商為了對抗匯率和解決勞力不足的問題，曾經有過幾次的大挪移，將生產基地移至大陸等海外地區，提升競爭力，創造不錯的成績。

　但留在本土的企業，又以外銷為導向的企業，每每在台幣升值時，就要拉高企業的痛苦指數，眼睜睜的看著辛苦血汗錢，在人間消微蒸發。

　經建會最近綜合各國際預測機構對台灣今年的國內生產毛額（GDP）預測統計，台灣今年經濟成長率介於8.2％～9.3％間，表現極為亮眼，至於明年經濟成長預測約在4.5％左右，在明年成長率幾乎腰斬下，國內企業未來要如何生存呢？我認為有幾個作法是可以參考的：

　一、引進海外投資效益，要祭出好的牛肉政策，讓廠商願意把外部資金匯進來，厚實企業和國家的競爭力，鼓勵廠商回國投資興業，創造就業機會，這是有利的捷徑之一。
　二、在兩岸政治透出好氛圍，先進國家極力想拉攏和利用台灣和大陸關係下，應把握此機會與國際企業共同合資卡位大陸或東南亞洲的新興市場，創造契機。
　三、整合台灣產業，加強研發和創新的實力，開創品牌和布建通路，掌握這些才是真正扎根。
　四、導入新的商業模式，不要只是賺取微薄的利差，已現在匯率升值幅度約落在5-15％估算，若廠商的利率僅在5％左右，就會喪失競爭力，因此，一定要創造新的利基產品，讓毛利率能達到20％以上。

　科技時代的空前發展，無可諱言的讓企業追趕的很辛苦，過去國內廠商鮮少投入資金從事市場的研究調查，所以，儘管「Made in Taiwan」的產品已經建立了品質保證的口碑，但最容易聚焦的外觀和工業設計，台灣的競爭力還是不夠的。

　現在市場流行「軟的比硬的好，輕的比重的佳」，產業供應鏈上，上游的設計相對比下游的終端產品吃香，IC設計的聯發科，保有的高毛利是支撐公司每年EPS30、40元，股價也享有高本益比，而反觀電子五哥的毛利率反而常在進行保5的保衛戰。

　IC設計軟體業不需要太多的設備和投資，只要善用人才，就能創造高毛利，讓我們這些以製造業起家的企業真是羨慕不已，如果硬體廠商能夠創造出新的商業模式，提升毛利率，自然也就不怕匯率的波動。

　最近匯率的波動成為國際關注的焦點，事實上，如果競爭力不足或是結構不改變，以匯率做為手段，是無法解決經濟上的問題；過去美國曾經強勢要求日圓升值，但即使日圓升值4倍，也未改變美日之間貿易逆差的問題。因此，現在美國提出人民幣升值其實是錯誤的要求，即使人民幣升值，也無法改變中美之間的貿易問題。美國應該做的是積極推動新的企業與產業，將現有基礎加深、加大、加廣，美國應該可以做得到的。

　反觀國內的企業，除了努力提升毛利率對抗匯率上升外，亦應思索創造內需市場的價值，用特色招商引資，吸引觀光客，提升競爭力。

揭發淡大文化創意產業中心的狡辯

2010-11-18T21:11:00.001-08:00

http://blog.chinatimes.com/storyteller/archive/2010/11/18/566169.html?page=3#FeedBack

好莱坞商战大片并非杜撰

2010-11-16T22:29:00.000-08:00

http://www.ftchinese.com/story/001035341?page=1

但普通的经理人是如何理解这一切的？这就像你们出席一个谈判研讨会，学习如何创造“双赢”局面，但你们当中有些人疑心——正如一位企业律师曾经对我讲的——“唯一的双赢局面是同一个人赢两次”

“在商界，胜者行事粗暴，从不道歉。”他们称，强硬不是说去犯法或欺诈，而是无情地竞争，手段近乎残忍，目标绝对明确。这当然与“人际能力”无关。

《快速球宣言》列出了5种“必需的获胜行为”：“锲而不舍地专注于竞争优势”；“竭力将竞争优势最大化”，不要为擅长某件事而沾沾自喜，而是尽可能做得更好；“避免直接进攻”，因为除非你势不可挡，否则最好是暗中出招；“发掘人的获胜心”，驱使他们变成如饥似渴、有强烈竞争欲望的野兽；“知道警戒线在哪儿”，逼近这条线，但别越界。

他们接下来列出了5种需要“无情”采用的策略。它们是：“摧毁竞争对手的利润点”；“骄傲地剽窃”；“蒙骗竞争对手”；在拥有“巨大、势不可挡的力量”后加以释放；“提高竞争对手的成本”——这是在你摧毁他们的利润、剽窃、使诈，并打得他们丧失意识时使出的最后一招。
“我们说的是强硬，不是施虐，”他们写道。“没错，你希望竞争对手寝食难安，但不要表现得太明显，以免让人觉得你是在欺负人。

Feedback:
“在商界，只有初始的胜者才行事粗暴，从不道歉。”

歐盟貿易專員：將用立法促中國對外資開放

2010-11-16T22:28:00.001-08:00

http://chinese.wsj.com/big5/20101110/beu143734.asp

2010-11-16T22:02:00.000-08:00

http://mypaper.pchome.com.tw/yangdze/post/1313066349

打從教育思潮演變成「我們要讓孩子快樂，要讓家長滿意，教育是服務業......。」之後，教育的成效一落千丈
...
那些反對體罰的書籍，名正言順的說「至今沒有一個教育理論支持體罰」（是嗎？）我看到的卻是「至今沒有一個教育理論反對體罰」，因為行為主義的各種實驗，都是利用體罰作例子的（行為主義有表示獎勵的效果比處罰大，但沒有明確的實驗區分處罰的種類及其效益差別），而反對體罰的理論者也沒有實驗證明體罰和不良影響的「因果關係」！
...
大家都忘了學校教育只是輔助，家庭教育才是主體。學校裡的老師「根本」就「不可能」在沒有家庭教育的基礎上，把孩子教成一個完整的人！

《布蘭森專欄》放棄老員工…企業自找麻煩

2010-11-16T19:56:00.000-08:00

資料出處：經濟日報/A6版/國際財經日　　期：2010/11/8
澳洲的高斯渥希問：澳洲對年紀較長的員工有明顯的偏見，最近有商業雜誌報導，一位人力招募顧問說，他不會考慮超過35歲的求職者。

常聽到的說法包括年紀較大的員工無法改變、創意不足、缺乏多面向思考、拒絕學習，且雇用成本較高。

你對雇用年長員工的看法為何？如果你正在求職，會如何跨越年齡歧視的障礙？答：謝謝你提問！現在是我談工作能力與年齡議題最適合的時機，因為我7月剛滿60歲。

今年我首度參加馬拉松比賽，花5小時多一點跑完全程，我也試圖參加英吉利海峽風箏衝浪，創下最高齡的參賽紀錄（後來強風迫使我放棄），這兩種活動通常都是年輕人的天下。但我並非特例。近來大家都活得更久且更為活躍，所以在相對年輕時退休已非必要。如果規律運動且注重飲食，沒理由過了60歲後不能繼續工作。

我計劃持續工作，直到不能再對維京集團產生貢獻。我想自己還會再做30年。因為年滿60歲，我的確比較適合某些工作，但沒有不能持續目前職務的理由。

英國政府建議延長退休年齡至67歲，歐洲許多國家也嚐試推動類似修法。不僅是公家機關，全球的企業董事會現在也都面臨服務老化人口的挑戰。

所以儘管部分雇主可能對雇用年長員工有負面看法，但他們不過是在給自己的企業幫倒忙而已。渴求成功的創業家和經理人現在都開始關注年長的求職者。

雇用這些員工的企業可擁有實質優勢。研究顯示，年長員工可能減少出勤與曠職問題；他們對工作較願付出，對雇主較忠誠，離職率降低，有助於降低招募成本。

企業追求員工年齡多元化也有商業價值。我們旗下事業都強調優質服務，為達目的，我們必須真正瞭解客戶，透過他們的眼睛來審視我們服務。隨著大家的客戶群年紀都逐漸增長，經理人手下的員工也必須能反映人口結構的變化。

這對維京是一大挑戰，因為我們心態很年輕。目前本集團員工的平均年齡仍相當年輕，至少有三分之一的人不及35歲，僅3%超過55歲。

這個現象的主要成因包括我們投身的產業特性，以及部分公司才剛起步。例如，我們的連鎖健身俱樂部維京行動（Virgin Active）因為工作的運動性質，吸引較年輕的工作人員加入。而維京美國（Virgin America）、大西洋（Atlantic）以及維京藍（Blue）等航空公司，對年輕的機組人員及地勤工作人員也別具吸引力，拉低集團的平均年齡。即使是金融業務部門都有較年輕的員工，他們感興趣的是我們在業界的挑戰者地位及新產品開發。但隨著我們為未來備戰，這顯然有待調整。

怎麼說呢？許多企業讓老員工退休，既是艱困時期刪減成本的作為，也是自然的發展。但這些企業可能因為經驗老到的員工離職，失去許多關鍵技術。

有個解決方法是彈性安排工作，包括提供兼職、工作分擔、彈性上班，以及更多休假日的全職工作，可能吸引年紀較長的員工。這類作法也可使所有員工（不只嘉惠年長員工而已！）都更能保持工作與生活的平衡，並兼顧留住技術與經驗。

我希望維京集團能用這種方法繼續維持極開放的徵才政策，使年齡歧視不再是議題。雇用年長員工不僅是正確的事；也有其商業價值。（作者Richard Branson是維京集團創辦人）

現代管理學的終結

2010-11-01T09:46:00.000-07:00

http://chinese.wsj.com/big5/20100901/eoe084846.asp

管理大師彼得•德魯克(Peter Drucker)稱管理為“二十世紀最重要的創新”﹐這句評語得到了廣泛的驗證。以通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆(Alfred Sloan)為先鋒﹐經過一批精英管理學院的改良和完善﹐經營大型企業的管理技巧為二十世紀帶來全球商業的空前繁榮。

然而﹐這個二十世紀的偉大創新能否在二十一世紀存活並繼續繁榮下去﹖有證據顯示﹕可能不行。“現代”管理方式正在接近衰亡。

企業領袖往往將自己標榜為自由市場的領跑者﹐但事實上﹐企業本身就是用來規避市場的產物。正因為有企業的存在﹐成千上萬個住在不同地方、掌握不能技能的人才能組織起來﹐從事大規模的複雜工作﹐如製造汽車、提供全國範圍的電話服務等等。

Google

谷歌的蘇黎世辦公室的水休息室裏有一個用磚頭當泡沫的浴缸。

在世界格局相對簡單的1776年﹐亞當•斯密(Adam Smith)寫下了經典巨著《國富論》(Wealth of Nations)﹐闡明個人利己行為的相互融合足以促進經濟的發展。但一百年之後﹐產業革命的興起讓斯密的觀點看上去有些不合時宜。為了完成更複雜的任務﹐人們需要一種人員組織和資源調配的新型方式。因此﹐置於管理之下的企業應運而生──這是解決產業時代核心問題的答案所在。

在接下來的一百年里﹐企業交出了令人滿意的答案。從亨利•福特(Henry Ford)到哈羅德•基寧(Harold Geneen)﹐二十世紀偉大的企業經理人促成了中產階級在全球範圍的興起﹐不但讓他們擁有了經濟實力﹐還提供商品和服務﹐讓奢侈品成為大眾消費品。

然而﹐近年來﹐絕大多數最傑出的管理故事並不是企業成功的故事﹐而是管理者戰勝企業的故事。通用電氣(General Electric)的傑克•韋爾奇(Jack Welch)可能是最後一個偉大的企業締造者﹐但即使是他﹐也一直在與大企業病頑強抗爭。近幾十年來一些偶像級的管理大師﹐都以打破頑固的企業文化、繞過企業等級制度、簡化企業組織架構、敢於變革並讓大象起舞而獲得人們的讚譽。也就是說﹐從某種意義上講﹐最好的企業經理人已經站到了企業本身的對立面上。

形成這一局面的原因顯而易見。企業越來越趨官僚化﹐而經理人也沾染上了官僚作風﹐他們看重的是讓自己永遠連任﹐近乎根深蒂固地拒絕變化﹐他們的所作所為不是為了強化市場無形之手的力量﹐而是排擠甚至抵制市場化。

然而﹐在當今世界﹐如八級強風般的市場力量──快速的全球化進程、不斷加速的創新能力、殘酷無情的市場競爭──讓熊彼特(Joseph Schumpeter)提出的“創造性毀滅”(creative destruction)過程愈演愈烈。雷曼兄弟(Lehman Brothers)和貝爾斯登(Bear Stearns)這樣經營了幾十年的老牌公司可以在一夜之間分崩離析﹐而谷歌(Google)和推特(Twitter)這樣的新創企業卻能從無到有﹐一步登天。現在互聯網上流傳著一段視頻﹐很好地闡述了這些潮流不可思議的力量﹕電台用38年時間才擁有5000萬受眾群﹐電視用了13年﹐而互聯網用了4年﹐iPod用了3年﹐Facebook僅用了兩年。這樣看來﹐標普500指數(S&P 500)只有不到100家成份股是從1957年創立指數以來一直堅持到現在的﹐也就不足為奇了。

即使管理最好的公司也無法規避市場趨勢變化與企業惰性之間的毀滅性碰撞。《華爾街日報》CEO理事會(Wall Street Journal CEO Council)是一個每年召集企業高管探討一些公益話題的組織﹐我請理事會成員說出一本對其影響最深的商業書籍﹐很多人提到了克萊頓•克里斯坦森(Clayton Christensen)的《創新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)。那本書記錄了一些領先企業如何錯失了本行業深層次轉型的先機﹐如計算器（從大型機到個人計算機）、電話（從座機到手機）、攝影（從膠片到數碼）和股市（從櫃檯到網上交易）等﹔其根源不在於“不好”的管理﹐而在於長期堅持著原先“好”的管理。這些企業認真聽取消費者意見﹐仔細研究市場趨勢﹐將資本配置到承諾最大回報的創新項目中﹔但在此過程中﹐他們錯過了一些吸引新顧客和創造低利潤市場的顛覆性創新﹐與一些引起巨大轟動的產品失之交臂。

精細管理的企業在應對日趨加速的市場變化時所存在的侷限性是傳統企業管理的弱點之一﹐而另一個弱點則是﹐企業起初的存在意義正在不斷削弱。

Granger Collection

通用汽車(General Motors) 的阿爾費雷德•斯隆

英國經濟學家羅訥德•科斯(Ronald Coase)在1937年出版的《企業的性質》(The Nature of the Firm)一書中闡述了企業管理的基本邏輯。他認為企業之所以存在﹐是因為有一種他稱之為“交易成本”的東西。當需要完成一項特定工作時﹐在公開市場臨時尋找合適的工作人員或供貨商、談判價格、監督完成情況和保護商業秘密的過程太複雜﹐成本也過高。企業在分配勞動力和資本方面可能不如自由市場那麼完美﹐但能夠降低交易成本﹐這足以彌補企業固有的一些弱點。

1991年──那時正值互聯網時代的黎明──科斯獲得了諾貝爾獎。從那時起﹐身處不同大陸、掌握迥異技能、擁有不同利益的人群協作完成複雜工作的能力有了巨大的飛躍。現在﹐維護維基百科(Wikipedia)和創建Linux操作系統等複雜的企業任務對企業管理架構的依賴度已經很小﹐甚至可以完全脫離開來。

因此﹐一些空想家﹐如《維基經濟學》(Wikinomics)的作者唐•泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼•威廉姆斯(Anthony Williams)﹐預測未來將出現新的經濟組織形態﹐即所謂的“大規模協作”(mass collaboration)。他們相信企業的等級制度將會消亡﹐個體能夠實現相互的協作﹐從而創造“一個新時代﹐甚至可能是一個黃金時代﹐一個堪與意大利文藝復興或古雅典民主政治相提並論的時代。”

這種言論有些令人眼花繚亂﹐應該說是夸大其詞了。連最具幻想力的技術愛好者都很難想象通過“大規模協作”方式來製造一架波音787飛機。不過﹐大規模協作是無可爭辯的大勢所趨﹐而且這種變化正處於不斷加速的過程中﹐交易成本也隨之快速下降。因此﹐我們在上個世紀學到的關於管理大型企業的一切知識都需要認真地進行再思考。新的經濟組織形態和新的管理學不但是社會發展的需要﹐也是一個機遇﹐這將成為我們能否處理好二十一世紀趨勢變化所帶來的殘酷挑戰的契機所在。

戰略咨詢顧問加里•哈默爾(Gary Hamel)是管理學再思考的先行者和倡導者﹐他創建了一個新的管理在線“實驗室”﹐讓管理學實踐方面的領軍人物與思想家們共同合作──這也是大規模協作的一種方式──提出應對現代管理挑戰的創新思路。

取代企業的新形態會是什麼樣子的呢﹖對此﹐連哈默爾也沒有答案。“有一件事在限制著我們﹐”他承認說﹐“那就是我們對傳統的管理模式極度熟悉﹐但對於新形態卻還尚未謀面。”

但有一點可以肯定﹕新形態的運作模式應該更接近於自由市場﹐而不是以往的企業運作模式。它應該敏捷靈活﹐能快速適應市場變化﹐在重新配置資源捕捉新機會時頭腦冷靜﹐不受感情所左右。

資源配置將是新形態面臨的最大挑戰之一。自由市場的魅力在於﹐從長期來看﹐它能確保人力資源和資金由具有最高價值的企業所支配。而在企業唱主角的時代﹐資源配置的決策都是由現狀的既得利益者做出的。“企業失敗的一個最大原因在於﹐它們把資源過多配置在已知的東西上﹐而不是具有不確定性的創新項目。”哈默爾說道。

這就是創新者窘境的核心所在。克里斯坦森研究過很多倒閉的大企業﹐它們之所以走向窮途末路﹐不一定是因為看不到未來的創新趨勢﹐而是因為沒有充分地把資源配置在這些創新項目上。為避免這一問題﹐管理大筆資金的人應該像風險投資家那樣行事﹐避免企業財務部門的那種工作風格。他們需要做出許多次的押注行為﹐而不僅僅是幾個較大的創新項目﹔此外﹐他們還需要具備一種膽識﹐即確認此路不通時敢於壯士斷腕。

谷歌一直在嘗試通過“20%”規則來解決資源配置問題。公司的每個工程師都允許將20%的時間用在除正常工作職責之外的谷歌相關項目。谷歌表示﹐這一政策有助於其研發出更多的創新產品﹐如谷歌新聞(Google News)等。由於工程師不需要相互競爭來獲取資金﹐谷歌的這種做法並不具備真正自由市場的基本原則﹐也還沒有自我證明這是一個增加額外利潤的有效方法﹐但確實能讓新想法獲得一定的關注。

除了資源配置問題之外﹐管理新形態還面臨著一個更大的挑戰﹐即創造一種組織架構來激勵和鼓舞員工。諸多證據顯示﹐在當今社會﹐組織架構複雜的組織中絕大多數人員對工作都不夠投入。很多人就像熱播美劇《辦公室》(The Office)中的吉姆•哈爾伯特(Jim Halpert)﹔吉姆在其中一集中這樣說道﹕“這只是一份工作……如果要幹一輩子這種活兒﹐我還是乾脆撞火車去算了。”

管理新形態必須將創業者身上更普遍具備的那種激情、創造力和創新精神灌輸到員工身上﹐必須盡可能地將權力和決策責任賦予給組織的基層﹐而不是集中在高層手中。傳統的官僚化組織架構應該被一種更類似於特別項目小組的機制所取代﹐這種模式能化零為整﹐聚攏所需要的人解決某個項目﹐然後又重新打散﹐化整為零。總部位於北卡羅來那州的非上市公司美國SAS軟件研究所(SAS Institute Inc.)將巨資投入到產品研發以及員工福利上面﹐從在崗免費醫療﹐老年護理到按摩治療﹐不一而足。這種做法經常被人稱為探索管理新形態的一種嘗試舉措﹐公司也因此獲得美譽﹐不但成為創新產品的發源地﹐也被視為一個適合工作的好地方。

在新形態下﹐信息的收集必須更廣泛﹐更包羅萬象。寶潔公司(Procter & Gamble)前任首席執行官雷富禮(A.G. Lafley)要求公司從外界汲取新產品的創意﹐而不是完全搞內部研發﹐這就屬於邁向新方向的一步。（公司甚至專門有個網址用於提交新想法。）不過﹐新的管理形態必須更進一步﹐建立各種新的機制﹐充分利用“大眾的智慧”﹐建立反饋循環﹐讓產品和服務能根據獲取的新信息持續完善和發展。改變﹐創新﹐適應﹐所有這些都將成為一種日常的秩序。

二十世紀的企業能否演變為二十一世紀的新型組織﹖這並非易事。“創新者的窘境”不但適用於技術﹐也適用於管理。現在是找出答案的時候了﹐陳舊的管理模式不會再持續很長時間。

Alan Murray

中國是怎樣消化高鐵技術的

2010-11-01T07:58:00.001-07:00

http://www.ftchinese.com/story/001034854

相機x手機

2010-11-01T07:49:00.000-07:00

Cyber Shot WX5

http://www.mobile01.com/newsdetail.php?id=9986

精緻造型+強大功能！

http://www.mobile01.com/topicdetail.php?f=122&t=1756135

觸控螢幕+滑蓋Qwerty鍵盤+相機！

分析：巴菲特梦破比亚迪？

2010-11-01T07:46:00.001-07:00

http://www.ftchinese.com/story/001035213

企業倫理尊重與傳承找平衡

2010-10-26T19:42:00.000-07:00

《管理錦囊》企業倫理尊重與傳承找平衡
【2010-10-26/經濟日報/C10版/經營管理】【▉吳嵩浩】

重視員工倫理，融入企業文化，是解決企業管理與智慧傳承永續經營的條件…

企業建立企業文化與企業倫理，常被視為永續經營最重要的條件之一，過去的傳統企業中，都將企業倫理視為「老員工倚老賣老」理所當然的理由，但這並非正確的企業倫理觀念，真正有效的企業倫理，必須建設在相互尊重及重視經驗傳承工作上。

經驗傳承新舊員工相互尊重
「企業內部如果沒有倫理與文化，單純利益導向就會成為企業唯一的經營考量，當然就無法達到永續經營的目標。」智冠集團董事長王俊博說明建立企業倫理的重要性。但他強調，所謂的企業倫理並不是指「老員工說的都對」，而是新舊同仁間彼此信任與互助，菜鳥在尊重前輩的前提下相互學習與成長，老鳥則盡其所能將經驗傳承給新同仁，如此才能成為有效的企業倫理。

王俊博說：「員工老了，不等於沒有用，我會給他們輕鬆點的工作，但不能讓他們有公司是養老院的感覺，雖然工作少了，但老員工如果能盡到經驗傳承的任務，企業才能永續經營，這項工作必須有賴新舊員工相互尊重的文化。」

企業要永續發展，老員工的經驗傳承是重要關鍵，因為經驗無法傳承，企業經營就容易出現斷層，並無法累積過去的努力，從事任何工作都要重新做起。

「你要老員工願意分享他們的經驗，就要給他們環境。」王俊博口中的「環境」，指的就是有效的企業倫理。他說，這些都要建築在新舊員工彼此的尊重上。因為新員工不尊重老鳥，就會覺得老員工非理性地倚老賣老；而老員工不懂得尊重新同仁的意見，彼此之間就會「不服氣」，所有的溝通就會出現問題，自然無法做到「老鳥自願傳承經驗」，以及「菜鳥認同老鳥經驗」的心態。

但新舊員工之間如果存在歧見時，要新員工願意尊重資深同仁的意見並不簡單，更無法光用「要尊重倫理」的要求讓雙方達成共識。

不斷溝通消弭歧見達成共識
王俊博的解決方法，是透過不斷溝通讓雙方冷卻，從爭吵中學習尊重經驗與倫理。他指出，年輕人自主性強，要他們立即認同資深員工的經驗並不容易；老員工也不認同年輕員工的態度，唯一解決的辦法的就不斷溝通。

王俊博舉例，新舊員工在為某議題爭吵時，第一次爭吵中有八成的議題意見不合，第二次為同議題爭吵就可能降低到五成，經過會議後理性思考，雙方都會思考「對方為何會這樣認為」。慢慢地，新員工會體會到老鳥經驗的可貴，逐漸了解企業倫理的意義，而老鳥也能從爭吵中再學習，不斷接受新觀點與變化，從每一場辯證中學到東西。

學長學弟建構企業倫理框架
相較於王俊博鼓勵新舊員工從溝通中體驗企業倫理的重要性，信義房屋則是透過內部氣氛的營造，以「學長學弟制」的觀念來建構企業倫理的框架，從中學習謙虛及接納，並成為最重要的企業文化元素。

信義房屋公關經理黃心宜表示，學長學弟制度並非企業內的硬性規定，但許多分店管理者希望以這種氣氛，營造「母雞（資深員工）帶小雞（新進員工）」的氣氛，資深員工必須盡力傳授經驗給新員工，而新員工則要以謙卑的態度向前輩學習，經由這種文化讓經驗順利傳承下去，也讓員工的資產能順利留在企業內部。

黃心宜指出，有些營業點店長甚至會採取類似日式企業「拜師」的制度，要新進員工尊重資深同仁的經驗傳承與指導，不過，信義房屋內部在提倡學長學弟制的同時，也鼓勵員工針對議題討論時，都能踴躍發表意見，並對管理者或學長姐的決定，提出正向的挑戰。這種重視員工倫理，且融入西方意見自由的作法，就容易創造良性企業文化，解決企業管理與智慧傳承兩項企業永續經營的條件。

何謂文創產業，政府該作什麼

2010-10-20T03:11:00.001-07:00

http://www.npf.org.tw/post/2/5867

台灣官僚

2010-10-20T01:36:00.000-07:00

http://blog.roodo.com/lakatos/archives/14168026.html

你大概不夠瞭解行政機關。在我國，行政機關很不怕別人告它。我有好幾次類似的經驗，被幾個很跩的芝麻官嗆：我就是要開你單，你再去申訴啊，我怕你啊？

因為機關很清楚，你對處分不服，可以訴願，而訴願必敗。訴願敗了之後你可以跑高等行政法院告它，這個呢，大概也是敗。這是高等行政法院的慣例吧。

之後你可以上訴最高行政法院，通常，要翻盤只有在這裡才有一點機會。問題是，就算翻盤了，又怎樣？公務人員又不會因為你的告訴而少拿一塊錢薪水，也沒有無償加班，更不會受罰。

有些做官的，一開始的心態就是要整你，立官威。最後你還是被整了，他繼續威他的。

| 檢舉 | Posted by 盤 at October 20,2010 12:45

台灣見保砍掉重來？

2010-10-20T01:34:00.000-07:00

http://blog.roodo.com/lakatos/archives/14168026.html

全民健保本質上就是在逆天, 在否定"有錢人可以享受高人一等的醫療服務"這個現實, 構築一個人人平等通通有餅吃(也只能吃餅不准吃牛排)的理想世界.

既然健保在服務病人時要求的是齊頭式的平等(因為很多人相信"每個人的命都一樣值錢"這種童話故事), 付給醫生的錢當然也會是齊頭式的平等.

健保"不公平"根本是結構性的問題, 不會有解的. 要實醫生心中的"公平"唯一的方式就是消滅全民健保. (手段是各大醫學中心集體退出健保, 這是我目前可以想到全民健保倒閉的唯一方式; 某一天登高一呼說"明天開始沒健保了"這種事是沒有一個官員做得出來的)

英國紡織業創新個案

2010-10-12T22:08:00.001-07:00

http://www.ftchinese.com/video/676

大學教育的使命

2010-10-12T20:48:00.000-07:00

http://teachyeh.blogspot.com/2010/08/blog-post_21.html

去年去台北聽了Tony Wagner的演講，提到哈佛啟動教改的緣由，是因為企業家和Dr. Wagner提到現在的大學畢業生，不會思考、不懂得如何發現問題、也無法與他人進行合作（尤其是跨領域的合作）。這個結論讓Dr. Wagner大為震驚，從此投入了教改的路途。

而我們的企業家們，對於大學教育的意見卻是：現在的大學教育與企業脫節，教出來的學生到公司沒有辦法馬上就上手，大學教育要好好思考是不是出了什麼問題....對照第一段我提到Dr. Wagner遇到的企業家，其實大家都可以看到我們的企業家跟國外的企業家的層次相差有多少。

大學的任務應該是訓練一批作業員讓他們一到公司就上手嗎？曾任美國芝加哥大學校長的何欽斯博士(Dr. Robert M. Hutchins)說："The object of the educational system, taken as a whole, is not to produce hands for industry or to teach the young how to make a living. It is to produce responsible citizens".，換言之，教育系統的功能，不是在幫企業訓練作業員，而是教育出「負責任的公民」。

何欽斯博士還進一步說，要訓練作業員，這是公司的責任，不是學校的責任，那是公司營運應該要投入的成本。如果要學校來訓練作業員，也不應該是大學的責任，而應該是trade school（職業學校）的工作。如果這些話給那些主管聽到，應該會罵死吧。

...

張忠謀企業家最佩服的企業家

2010-10-07T01:59:00.000-07:00

http://news.msn.com.tw/news1884095.aspx

天下雜誌每年透過管理能力與經營績效等10項指標，由企業界互相評比出10位最受欽佩的企業家，今年前10名依序為張忠謀、鴻海集團董事長郭台銘、宏碁集團創辦人施振榮、台達電子董事長鄭崇華、裕隆集團執行長嚴凱泰、聯發科技董事長蔡明介、奇美集團創辦人許文龍、王雪紅、亞都麗緻總裁嚴長壽、統一集團董事長高清愿。

天下雜誌表示，張忠謀是具領導魅力的人，他在領導台積電時，便以全球性的企業思維令各企業家佩服，加上有良好管理能力、傑出的經營績效、前瞻性的策略和創新能力，自民國86年至99年已蟬聯14屆的冠軍。

...

此外，天下雜誌分析，這份名單中含有一大隱憂，就是台灣企業的接班問題；據統計，中國百大民營企業CEO的平均年齡不到40歲，但台灣標竿企業主的平均年齡已超過50多歲，呈現企業永續發展的困難度。

CSR 社會創業

2010-09-22T08:46:00.001-07:00

http://udn.com/NEWS/OPINION/OPI4/5859610.shtml

美術館的災難

2010-09-22T08:23:00.001-07:00

http://hotyourheart.blogspot.com/2010/02/plight-at-museum.html

商業化與研究/推廣使命的兩難

http://www.wretch.cc/blog/cliquer/17955971

蔡國強vs陳界仁

館方/策展人的專業論述？

-公器私用

-商業化

-在地化

-兩岸對等

綠色設計全球趨勢

2010-09-22T08:02:00.000-07:00

http://blog.chinatimes.com/lowestc/archive/2010/09/01/534225.html

零壹試點之建築閱讀

2010-09-22T07:57:00.000-07:00

http://140.125.151.167/pdn/top1.html

建築理論、評論、報告

文化與創意加值，創造服務業新藍海--「台灣服務業發展簡訊」第21期出刊

2010-09-14T02:18:00.000-07:00

http://www.cepd.gov.tw/m1.aspx?sNo=0010714

一、發行人語：經建會主委陳添枝曾在今年6月於工商協進會會員大會演講時提到「台灣服務業的競爭力不足」，根據2008年瑞士國際管理學院（IMD）發布，台灣服務貿易出口成長率全球排名53，全球競爭力表現不佳。因此政府希望藉由法規鬆綁、異業整合、服務創新等三大面向著手，深化服務業國際競爭實力，發展出口型服務業。讓一直以本土內需市場為主的台灣服務業，走向新藍海。

二、專題報導：本期以「文化創意產業的電影工業」為題，介紹美國、韓國及印度的電影工業如何走向新藍海，韓國宣示在2011年為止，政府將投入6,400億韓元振興韓國電影產業，以期躋身世界5大電影國行列。印度的寶萊塢（Bollywood），其獨特歌舞片風格，每天在印度有數千萬人次排隊想進電影院看戲。而台灣的電影工業，正熱烈上映中的「海角七號」為國片市場注入一劑強心針，新聞局也提出補助措施鼓勵拍片，透過政府與民間一起努力，將「活力」與「創意」挹注在電影工業中，讓台灣的觀眾回到電影院，並可以將台灣的文化創意之美行銷海外。

三、3個新單元：
其中「趨勢與新知」單元，由台大商學研究所陳文華教授撰文「顧客關係管理：忠誠會員卡時代來臨」，說明在高度發展的科技時代，企業如何透過會員卡來發展會員忠誠制度；

「新服務時代」單元，從優質生活環境的概念出發，聚焦環境能源產業的新發展策略；

「經驗分享」單元，特別訪問到將「台灣之美」行銷海外的大度山國際公司，分享如何透過異業結合建置「發現Taiwan」網路平台，開創觀光旅遊業的創新藍海。

Ecodesign, Ecolabels and the Environment:

2010-09-14T02:16:00.001-07:00

http://www.core77.com/reactor/08.07_ecodesign.asp

邏輯思考防身術

2010-09-14T02:05:00.000-07:00

http://www.books.com.tw/exep/activity/activity.php?id=0000027008&sid=0000027008&page=1

前言

第一章權威謬論民意一定是對的嗎？
是見仁見智，還是事實？
受害者有理與無限上綱的專業

第二章裹著糖衣的偏見
故作神祕
訴諸信仰的謬論
信仰可以用機率來算嗎？
反科學的謬論關鍵字：「雖然如此」
不辯自明的謬論

第三章閉嘴，你沒資格這麼說！
龜笑鱉無尾─—你也沒有好到哪裡去
我都聽膩了─—老調重彈真無聊
扣大帽子─—你聽起來像希特勒一樣

第四章虛無縹渺、高深莫測的言論
利用「行話」唬人
兩面下注的推托之詞
會讓大家鼓掌叫好的用語
引號的玄機

第五章動機謬論
政治圈的動機謬論
如何發現動機謬論

第六章你有言論自由的權利嗎？
與真相無關的權利
權利來自於義務
言論自由的義務

第七章前後矛盾
用暗喻來以偏概全
詭異的思想
真正的矛盾

第八章模稜兩可
模糊的定義與批判
馬克斯的舊詞新解
換個好聽的說法

第九章先入為主，未審先判
寬容
不寬容
政治上的未審先判
偽裝的假設

第十章無所不在的巧合
是技術還是運氣
巧合的療效
感謝主讓我變得可能

第十一章駭人的統計數字
英國真有那麼多窮人嗎？
民調問得出真心話嗎？
跟老爸一起吸毒？
這樣的統計結果是大還是小？

第十二章道德狂熱
不自然就是錯的？
有用就是真的？
受害者永遠是對的？

後記：別當愚蠢的人

六頂思考帽

2010-09-14T01:29:00.000-07:00

http://blog.yam.com/peterwu/article/6421196

http://blog.roodo.com/idea/archives/2138933.html

W36

2010-09-11T01:00:00.000-07:00

資料庫

數位內容->

公關行銷

綠色優勢：跨領域經驗與通路
製造、流通服務、文創

創新機會

平台服務、知識資訊

W35

2010-09-05T08:37:00.001-07:00

飲食清淡

吃萬年早餐

英國方糖與即溶咖啡

食譜：水餃、康寶濃湯

炒飯、燴飯、青菜湯、炒麵、炒河粉

滷肉、雞腿、牛排、

水煮蘿蔔、花椰菜

加強運動

走路、伸展、時間

準備游泳

中醫

工作：

設計師週、人脈聯結、公關規劃

AIM、設計思考總論、IDEO WAY--研發創新方法論、CIID

綠色永續總論--IDZ

基欽--胡經理--國外團行後報告成為國內課

閱讀：

日本團：打敗松下、千年經營

瑞典團：永續經濟學？IDEO、IKEA

找到生活/工作的韻律

資料庫

基欽保險/保德信

依樺創作

台詞語言(情境context) vs 舞蹈語言(動作、表情、肢體)

(未知的第四人？四人的聯結？)

超越的關鍵？

敘事ok有引起觀眾共鳴

新聞稿temp

2010-08-19T05:32:00.000-07:00

北科產學合作中心
http://www.criep.ntut.edu.tw/files/11-1029-2706.php
http://www.cc.ntut.edu.tw/~wwwcriep/news-word/position-0827.pdf

瑞典設計
http://blog.udn.com/zing0607/3407339

新聞稿寫作原則
http://www.cna.com.tw/postwrite/howdo.aspx?code=07

西方媒體的潛規則

2010-07-04T18:45:00.001-07:00

http://www.ftchinese.com/story/001033338?page=3

http://www.ftchinese.com/story/001033359?page=2

Design management vs innovation

2010-07-03T11:25:00.000-07:00

"Design as a driver of user-centered innovation"

design and other non-technological innovation drivers, such as organisational development, employee-involvement and branding, become particularly relevant.

They often are less capital intensive and have shorter pay-back periods than for example technological research, but still have the potential to drive competitiveness.

http://www.dexigner.com/product/news-g18092.html

EU commission & policy making
http://ec.europa.eu/enterprise/e_i/news/article_9008_en.htm
http://ec.europa.eu/enterprise/e_i/news/article_8994_en.htm

temp

2010-06-12T04:53:00.000-07:00

台灣視覺形象設計學會
http://blog.yam.com/tvida/2010/05/

Cheers 中國設計師在倫敦連展
http://exhibitioncheers.com/2009/archive-2009/curator-foreword/

Branding Taiwan講座
http://www.brandingtaiwan.org/school_detail.aspx?school_sn=137

經濟部技術處
http://doit.moea.gov.tw/04apply/how.asp
在台設立研發中心
http://www.eettaiwan.com/login.do?fromWhere=/ART_8800594173_480102_NT_b0cc50bc.HTM

樹狀記事軟體
http://blackrain.skycity.cc/2010/05/28/1915.html#more-1915

曼陀羅法
http://www.99club.com.tw/topblog/index.php?op=Default&postCategoryId=55&blogId=16

Four fields of ID
http://www.core77.com/blog/featured_items/the_4_fields_of_industrial_design_no_not_furniture_trans_consumer_electronics_toys_by_bruce_m_tharp_and_stephanie_m_tharp__12232.asp

文創PO總監
http://blog.yam.com/nicolepoint
關渡講座
http://www.gjhuang.net/modules/tinyd0/index.php?id=3

北市文創產業系列講座
http://www.heyshow.com/newsdetail.asp?id=4607

David Kelly in Fastcompany
http://www.fastcompany.com/tag/david-kelley

好創意+好設計=好生意
http://www.ccen.org.tw/wen_courseshow.aspx?id=12

[轉錄]孩子你一定要懂政治

2010-05-24T08:56:00.000-07:00

http://wlf43.pixnet.net/blog/post/26629364

不要讓自己的權利睡著了

圖解政治

2010-05-24T08:48:00.000-07:00

英國政黨得票比例：
http://news.bbc.co.uk/2/hi/uk_news/politics/election_2010/8660699.stm

歐盟各國外債：
http://www.nytimes.com/interactive/2010/05/02/weekinreview/02marsh.html?ref=weekinreview

[轉錄]瑞士人眼中的台灣

2010-05-24T08:32:00.000-07:00

http://www.mjswiss.com/detail.php?ya_id=145

台灣的愛與寂寞
此篇文章原刊登於2006年七月一日荷蘭的報紙，網址如下：http://www.trouw.nl/deverdieping/letter-geest/article375747.ece/Liefde_en_eenzaamheid_in_Taiwan),
寫在翻譯前：

這篇原文Love and Loneliness in Taiwan的作者David Signer是曾在台灣待過兩個星期的一位瑞士人，在歐洲所發表為荷文、德文的文章。筆者知道此文章是一位歐洲友人口述給我聽的。當時我聽到此文章時，對歐洲人以自己文化來看台灣的觀感時震懾住了。但思之再三卻又時感驚訝又時感戚戚。我請友人為我翻譯為英文，我們也去函詢問TROUW該報轉譯中文發表在網上的可能性等等，接著去函給原作者，原作者應允中文翻譯公開發表後，筆者開始著手，但因為私人因素所以延遲了工作。

作者David Signer ，1964年生，是一位歐洲的人類學家，專研人類學與社會學。走訪過中東、非洲各國，對文化有深入的研究。其以歐洲人的文化背景與觀點來看台灣，讀者可以得見作者著實下了番工夫去瞭解台灣的歷史背景、政治經濟與教育現況，尤其是其以不偏不倚的人文立場客觀地看台灣的現象。在翻譯過程中，筆者與原作者通過mail。他告訴筆者無意為文使任何人不悅，但是以一個外國文化來看台灣，在某些特定事情上確實讓他吃驚。筆者不是專業翻譯者，且轉譯了兩次不同語言，字字計較地去深入瞭解作者的寫作感情與文化背景是我努力的。

在您讀過這篇文章後，是否也正思索著作者所述的某些點正巧也碰觸到深愛台灣的你我的寂寞與愛呢？

T.Y. (Jade) Lee於 Jan. 5, 2007

台灣有什麼樣的脈動？世上沒有任何一個國家的人像台灣一樣，工作時數每年高達2,282小時，30%的人每週工作超過62小時。台灣人口密度高居世界第二，只低於孟加拉。雖然台灣面積小於瑞士，卻是20個最成功的工業國家之一。台灣是筆記型電腦製造的領導先驅，有世界第三大外匯存款，也是手機密度最高的地區（平均每人擁有1,14支手機）。然而，只有三個國家的性生活是少於台灣，且根據「Elle」雜誌研究指出，台灣女性是世界上最不快樂的。台灣同時也是最多戴近視眼鏡的國家。

這些現象之間彼此有何關聯呢？
20年前台灣從獨裁轉型為民主，現代化與自由化同時快速進行。也因此，嚴謹的儒家工作倫理與同志酒吧、刺青商店同時存在。多彩的道家廟宇，就在電子產業的玻璃維幕高樓及24小時營業的超市旁邊。自從毛澤東的對手蔣介石1948年退守到台灣，中國就一直把台灣視為叛逆的一省。如果自由化繼續進行，二十年後的中國可能就像現在的台灣。而連同附近城鄉合計約有800萬人口的台北，就是北京現代化後的願景。

家庭是台灣社會變遷中特別引起注意的生活範疇。在許多家庭中，夫妻兩人不只是長時間工作，甚至在不同城市工作，且保有各自的住處，只在週末見面。由祖父母帶大的小孩，其價值觀也因此來自幾乎是與現實脫節的世界。

對台灣人來說，沒有任何事比給孩子更好的教育來得重要，因此孩子們常常在晚間也必須承受許多額外的課程。

我在台北時拜訪了一位外科醫生，他六歲的女兒已經在學校學英文，但是在晚間，她除了必須再學英文之外，還有畫畫、舞蹈和鋼琴。她很驕傲地不用樂譜就彈得出古典曲子。八月，他們全家會到美國去，讓女兒參加兩週的暑期營隊，以增進英文能力。我問這個父親，難道他不怕給孩子太多壓力？不是常聽說，日本孩子因考試失敗感到羞恥而自殺嗎？

「是的，有時所有努力會化為烏有。」醫生說，「比如有些鋼琴神童，十四歲就能將琴彈得很完美，但到了25歲時，他們彈琴的技巧則無異於從十歲才學起的水平。」

這父親也提到在他的周遭環境中，父母與父母之間無法避免的競爭，他甚至用了「全副武裝」這樣的字眼。一胎化在中國是政策，在台灣則成了可以自由選擇的目標，和大家庭比起來，當然就會把更多時間和金錢花在提昇唯一的孩子身上。

強調教育與成就是深受儒家思想影響國家的特質，例如中國、日本、韓國和新加坡。台灣不僅也是如此，更由於歷史背景因素，台灣人希望展現給世界的是一個更好的中國。

從1895年到1945年台灣被日本佔據，接著被中國接收。二次大戰後毛澤東戰勝國民黨的蔣介石，蔣介石帶著150萬人民眾（大多數是有高教育水準的上層階級）、50萬軍人和國家寶藏來到台灣。毛澤東和蔣介石都自視為中國的唯一代表。至今台灣的正式官方名稱為「Republic of China」。

美國高度武裝台灣以對抗共產主義的中國大陸，蔣介石直到1975年過世為止，不曾改變他收復中國的目標。

台灣有2,400萬人口，大陸13億，這個海島有世界超強的經濟，但是在政治上卻是孤立的，台灣甚至沒有聯合國觀察者的身份，只被27個國家所承認，像是帛流、吉里巴斯共和國和史瓦濟蘭等。這是因為大陸拒絕和承認台灣的國家有外交關係，特別是今天，誰承認了台灣就無異與大陸為敵。

在台灣可以感受到中國以一種矛盾的方式存在。中國就像一個大哥，台灣想要和他保持距離，可是這位大哥卻又權威性地不肯離開。台灣尊重人權、沒人苦於饑餓、有言論與媒體自由；台灣進步、民主、自由、國際化、後工業化、後現代化；總之，是一個更好的中國。在台灣可以察覺到一種清醒、一種警覺，這情形讓人想起以色列。這個中東國家除了強調它的合法性之外，也要表現得比敵對的鄰邦更好。可是台灣人民則更像是一架使勁飛翔的噴射客機，只要把速度減慢到某個程度，就會墜落。

Sheena Chang是中國時報的編輯，女兒四歲時已經上英文的課外補習。她希望女兒能讀國立大學。國立比私立大學更好而且更便宜。這導致一個弔詭的現象：特別是受高等教育且較有錢的父母，他們能提供孩子額外的課程學習，讓孩子能進入收費少的「好」大學；而低社會階層的孩子則只好去「壞」的大學。久而久之，自然會加深貧富懸殊與城鄉差距。

Sheena Chang還展示了另一個台灣紀錄：根據她的統計，世界上沒有一個地方的孩子睡眠像台灣孩子那麼少。她把自己和與她同樣的人稱為「pm people」。「我從下午兩點開始工作，在晚上十點回家。」大部份資訊科技產業的人在晚間工作，因為這剛好是歐美客戶的白天時間。「pm people」的孩子和他們一起熬到午夜，一起吃東西、看電視、玩電玩。但是和大人們相反地，孩子又必須在早上七點起床。

她這種不帶情感的客觀陳述，讓我小心地問，這樣不會損害孩子的健康嗎？「也許是。」她說，「但這讓孩子有更強的抵抗能力，也能學會處理將來的壓力。最大的問題是，祖母寵壞孩子，她們只餵給食物但不教任何事。」

作家Yen Minju告訴我，她在讀書時，因為家裡還沒有洗衣機，所以必須在洗衣板上搓衣服。為了利用時間，她把寫上英文生字的紙片貼在一旁，可以一邊洗，一邊背。

某晚我和一位精神科醫生一起泡溫泉（就在卡拉ok旁邊。卡拉ok是台灣人喜歡的娛樂活動之一）。晚上十點時，他說他必須回家去幫女兒複習功課。「在這個時間？」我很驚訝。「當然，明早九點她有化學考試，我得幫她再複習一次。」

一個長時間住在台灣和中國的瑞士女人告訴我：「對這些人來說，重要的是錢和吃，愛與性不重要。如果有人說我愛你，那是沒有意義的。但是如果他給你一塊盤子裡的肉，你就知道，你對他來說很重要。」

台灣人的情慾是不容易瞭解的，人們不善於表現情感。除了台北市中心之外，很難看得到成雙成對的人手牽手或是交換溫柔情感。但另一方面，卻可以看到檳榔西施穿著比基尼泳裝坐在玻璃櫥窗裡。由於有個綠色心形霓虹燈，所以遠遠就可以認得出來。你停下車，她走出來，彎下身軀面對你打開了的車窗，你可以從她深裁的前襟看到裡面。她踩著高跟鞋，扭動臀部，走回去拿你訂的東西，然後帶著誘惑的微笑遞給你檳榔。嚼檳榔後出汗與暈眩的快感則是完全的快樂。

這些檳榔西施以雙倍的價錢賣出檳榔，計程車和卡車司機則視為當然。檳榔西施通常散佈在看不到温柔的鄉間，自由台北的市長則試著阻止她們在市中心營業。

還有，賣傳統中藥的人把情慾當成促銷的工具，同時提供神奇的中藥及「輕裝」的女孩。最讓人驚奇的是，這些「性感女孩」也在婚禮甚至葬禮上出現！那通常是由汽車和卡車組成的車陣，其中一部車上是亡者的棺木，另一部是哭號的女人，在第三部車上，則可以看到跳豔舞的性感女郎。包括孩子們在內的觀眾群，顯然不認為，一場「桌上熱舞」的氣氛與對死者的哀傷有任何衝突。「家屬付許多錢給這樣的表演，才能讓許\\\多人來參加葬禮並懷念亡者。」這是當地人所告訴我的。

因著窄小的空間，情侶或甚至是夫妻要有個獨處的地方，並不容易。直到上學年齡，孩子都還和父母親睡在一起。長久以來，MTV是個深受喜愛的，可以私密約會的地方。在包廂中依自己的喜好選擇要看的電影。不知從什麼時候開始有了檢查制度，包廂不再可以關門，檢查人員隨時可以進入，所以情侶改到公園或KTV。KTV是有許多房間的建築，情侶或是親朋好友可在裡面唱卡拉OK，也可以點飲食，但是服務人員依然可以隨時進來。不過每個包廂中又有一個引人注意的，很大，且可以上鎖的洗手間。人們對Motel的需求已有好一段時間，可以相當便宜地在那裡築起愛之巢，三小時約三十歐元。缺點是離市中心較遠，需要自己有車。

相較之下，要找個好的餐廳就容易得多了。在飲食方面，台北有著地理上的優勢。日本、中國、韓國、泰國、美國、歐洲及台灣原住民的菜餚錯綜交織。台北有無數個餐\\\館，甚至於焚化爐煙囪頂端都還有旋轉餐廳，叫做『摘星樓』。

對台灣人而言，食物與性之間顯然有某種緊密的關係。每上兩道菜就可以聽到，「這是特別對男人重要的食物」。這些地方上的珍饈，包括牛眼、幼蜂、燕窩、炸蟋蟀、鹿鞭、魚翅、海參、香菇、胎盤、未孵化的生雞蛋、人蔘、熊掌、鴨舌、海馬、尤其是蛇。週末在華西街夜市可以大開眼界：一條掛在繩子上面活生生的蛇，被人完整地將皮剝下來，滴在杯中的蛇血則提供觀眾品嚐。然後殺蛇人也取出蛇膽，把膽汁擠入杯中，黏黏軟軟的膠狀物據說很健康，能提高性慾；宰蛇的人還用筷子在他兩腿間清楚地示範。在他後面是些老饕就著露營的小桌子，正在喝蛇湯、龜湯。

不過女人並不因此而快樂。

Chang Mei-Ling，三十多歲，單身，讀羅馬語言學系並在法商公司工作。她說，高教育、好職業、高所得等等在男人身上加分的條件，在她卻成了減分；此外她也長得相當高。但是台灣男人要教育程度比太太高，收入比太太高，而且也要比太太高過一個頭。她自己或許也同樣這麼希望。而能夠符合這些條件的少數人往往有許\\\多工作，所以沒時間去找另一半。

Chang Mei-Ling曾有過一次婚姻，她要小孩，但他不想要。他說要先賺到一百萬美金。他們很難得見到面，當她發現，他和女同事有曖昧的關係時，她便離婚了。「這裡所有的事情都是為了事業。」她說，「大部份的台灣男人都如此，一些人為了女人試圖改變他們自己，但一段時間以後他們便放棄了，因為他們覺得，女人從他們身上帶走了一些東西。」

當她還在孩提時，她的父母總是力圖打拼事業，家裡通常是長女負責照顧弟弟妹妹們。「這就是為什麼我們這麼伶俐和獨立。」她說，「因為我們是在沒有父母照應下長大的。」
下週Chang Mei-Ling會參加一個「驅動旅行」。她的公司請最好的十二個員工去夏威夷。她還和家人住在一起，外出的活動就只是和客戶吃飯或去卡拉OK。她不像大部份坐辦公室的女人去逛街或買高價的名牌衣服，而是把薪水花在小豬毛絨玩具的收集及旅行上。去年她和母親到一個太平洋上的小島去渡假，住在五星飯店裡。

有一次她說：「你以為我們的社會是如此多彩多姿與自由？其實它只是看似如此，因為我們沒有根。我們的父母移民來台灣，卻沒有家的感覺，今天他們不再試圖去瞭解來由。我們都是孤兒，我們的孩子也會一樣。」她也說：「許多人工作到晚上十點，他們必須如此，是因為內心空虛，他們夢想在五十歲時存夠錢以便退休，然後死於無聊。」

台灣社會的差距與不同時代面貌並存的情形令人感到困惑。一種超現代，而讓歐洲顯得老態龍鍾的情形是，台北一半面積都已是無線區域網路的範圍，甚至在捷運裡也能收發電子郵件。台北市長要建造世界上第一個無線網路城市。許多人的手機有GPS系統，即使迷路了也可以從手機中找到方位。過馬路時，綠燈裡一開始有個小小的人閒適地走著，在他上面是倒數計時器，然後那小小人越走越快，直到最後像發瘋似地狂奔。

在許多計程車裡，你還可以在前座椅的頭靠上看電視，所以才不會浪費時間，就是講求效率。一個台灣人告訴我，她曾在德國參加婚禮。「妳覺得怎麼樣呢？」「真可怕。好像永遠不會完！」對她來說，甚至連婚禮都要講求快速。

有些餐廳中的桌子有電視螢幕，可以邊吃邊看百種節目。許\\\多飯店房間裡的臥房和浴室用玻璃分隔。是要讓人從床上就可以看到美女入浴？不，正相反，你甚至可以從浴室或廁所裡看電視！

另一個驚奇科技是508公尺高的台北101，它擁有每小時60公里，世界上最快的電梯，在幾秒內就可以抵達80層樓高，你卻沒什麼感覺。電梯內有壓力平衡的裝置。

「我們必須一直是最好的」，Chang Ming-Lei簡單明瞭地做評論。

台北101是依照風水理論建築而成的，那是以傳統原理避免無形沖煞的知識。根據這樣的知識，入口和出口處不可相對，否則就會有訪客進入大樓後又立刻出門的風險。根據風水理論，居住在路沖的大樓中是很不好的，可是對一樓的商店卻有好處。轉化負面的影響是把八卦鏡掛在窗上。台灣人很小心，儘量避免生活上不好的事情發生。街上到處是監視器和緊急紐，大部份的陽台裝設鐵欄杆，不過有個居民對我說，發生火災時，這些鐵欄杆卻讓人無法逃走。這人還說，八卦鏡的作用就像光線，可以轉移不好的東西或反射回去。

台北101由每節八層樓的節段所構成。八是中國人的吉祥數字，四是不吉祥的，所以沒有四樓。台北101看起來像是一節節垂直重疊內插的竹子，中空而有彈性，卻仍然堅固，象徵堅毅與進步。內部有個660噸重的鋼球，地震時會晃動卻不斷裂。就像在風中佇立的竹子。

我不斷聽人說：「只有懶惰和孩子多的是窮人。」這個超資本主義社會裡，在店前燒錢的那些人也是個驚奇點。這種錢不是真正的鈔票，而是看起來像錢的紙鈔。他們在商店前的鐵桶裡燒紙錢，祈求好財運。不久之前出現所謂的「環保紙錢」，烟較少，但賣價也就更貴。

在資訊科技產業大本營的台北，有許多孔廟、道宮和廟宇，這些往往也是取得神諭的地方。和瑞士教堂不同的是，年輕人也來廟宇。例如週六中午，許\\\多帶著Gucci或LV皮包的年輕女人在購物前到廟裡來，供上鮮花和訂婚餅。這裡也有管姻緣的神，女人就在那裡求籤求問她們的未來。
有一晚我到一個廟裡，在廟前有一種可以行駛的神龕。「神過生日的時候，把神放進車裡，到處開著走。」有人這麼告訴我，「現在神在大陸，明天回來，到時候會有遊行。」

第二天的遊行是個盛大的熱鬧場面，有鞭炮、紅色孟加拉火把、可行駛的、裝飾燈光的電子琴、閃爍不停的強光、煙火、鈸、鼓、吵雜的擴音器。神是彩色的木雕，坐在左右晃動的長轎子裡，被抬著到處走。轎子有刺眼的霓虹燈管，電源是由一個在後面推著的，發出難以忍受噠噠聲的發電機所提供。范、謝兩人通常是廟裡的守護神，在遊行隊伍裡卻成了主角。

謝，有張黑臉。范，有長長外吐的舌頭，而且身體高得讓打扮成他的人只能從衣服上的洞向外看，並且要挺胸，以頭來保持平衡。這兩人的外表可由民間傳說來解釋：范、謝曾約好在橋上相見，謝早到了，在等候時，因看橋下的水身體失去平衡而跌入水中。當范抵達時，發現他的朋友早已死去。痛苦之餘，范用雙手勒死自己。這是為何他的舌頭吐出這麼長來，而謝的臉在水中成了黑色。台北人說，這兩人夜裡帶著鐵鍊在艋舺附近巡邏，看到了小偷就把他們吞掉。艋舺一帶的犯罪率的確比其他地區低。

台北有好些紀念國家英雄的地方，中正紀念堂和國父紀念館也在其中。這兩個建築物內有巨大的廳堂和大於常人的塑像，塑像前面站有衛兵，塑像四周空曠，彷彿讓不朽者和平常人的生活有了適當的距離。令人驚訝的是，居民如何對待這種強烈要求展現崇敬的地方！

只要在整個城市還相當安靜的清晨五點去到紀念館，會突然看到某種型態的嘉年華會。從許多不同的擴音器傳出進行曲、嘻哈、國樂、鄉村、探戈等等不和諧的刺耳聲音。有的團體練太極拳，有的練劍，有的就在晨曦中跳社交舞。一對銀髮夫婦互丟粉紅色飛盤。這裡有幾百個人。有人穿和服，有人穿得像啦啦隊，也有人穿像唱饒舌歌的人，有特大的褲子和鴨舌帽，背後還印著「Gung Fu New Fashion very good」。好多人都已經上了年紀，他們對我說：「你猜猜我幾歲？」大多數人的年齡看起來比實際年輕一半。也有年輕人練習目前最流行的薩爾薩舞。這些熱鬧場面都發生在台北101底下。上班族穿西裝打領帶，急行穿梭在練習功夫和太極拳的人群中。沒有人去組織這些活動，有的人雖規律地來參加，團體卻也常有異動。

七點，衛兵踢著正步出現。他們在國歌聲中升旗。霎那間每個人都停下來，做敬禮姿勢。幾分鐘後，紙傘舞、有氧舞蹈、搖滾、氣功等又再度開始。石雕的、青銅的孫逸仙（也就是「國父」）正坐在公園四處，恬淡地看著這一切。

在忠烈祠每天都有十五分鐘守衛換崗的精彩節目。結尾部份，他們像機器人一樣僵直而機械化地把槍支互抛好幾次，每一個接手都是精準而完美，是種穿制服的水上花式表演。然後他們站在平台上一個小時，像雕像一樣完全不動，連眼也不許眨。有時助手幫他們擦汗或拉正肩飾。

這些守衛都是軍人。有個士兵告訴我，台灣有兩年的兵役期，只有成績好的會被選出來，訓練半年，每天從早上八點到下午五點。然後在這裡站四個月，換另外一個地方，再站四個月。練習的時候常常出事，特別是抛槍的動作。不久前有人傷了前額。最危險的是刺刀，兩個月前有個新手甚至削掉了一隻耳朵！有了疤痕，就不可以站在台上了。做錯了，怎麼辦？「如果是小錯誤，必須面壁一小時。如果沒接到槍，假期就會被取消。」必須在太陽下一動也不動地站好幾個鐘頭的時候，都想些什麼呢？「儘量想些美好的事情。」

在一個下雨的午後，我去拜訪了Peng Wu Chih，他是台灣著名的太極和中國功夫教鍊之一。Andy Hug也曾經是他的學生。

他原本是醫生，後來改學中醫，最後專注於亞洲各種武術。他是功夫大師Liu Yun-Qiao（蔣介石的首席護衛）的最後一個學生，在Liu Yun-Qiao生命中的最後幾個月照顧他，而Liu Yun-Qiao在最虛弱時也只能用筷子教他。

快速太極是Peng Wu Chih的一個專長，他強調，原始太極並不像現在的龜速慢移，而是快速的。在餐廳中主菜和點心之間的空檔，他在桌子旁邊示範給我看。整套拳只花了幾秒鐘就完成。Dr.Peng喜歡速度，也因此而成名。在我們上車之前，他說：「扣緊安全帶，我開車像007」。這當然是有那麼點誇張。他談到「氣」– 生命的力量，說：「冥想不是從世界撤回，而是留在那裡。對手需要兩秒，你必須在半秒內便完成。再忙，也不可失去中心點。」有次他握住我的手腕，不緊實，但我感到那無窮的力量，就像是踩下法拉利的油門：只要願意，他可以在瞬間殺了我。

一個他的學生說：「在第一堂課他告訴我說：我要殺了你！他也做到了！在這堂課裡，我的內在死了，他毀了我的價值觀。武術最重要的是謹慎專注，所以你必須擺脫你的過去。」

Peng Wu Chih 以一個小故事結束談話：「兩個人死了，上帝問他們，希望來世有什麼？第一個說：我要有許多錢！第二個說：我要給許\\\多錢！第一位轉世成為一個乞丐，第二個成了百萬富翁。」

我在五月一日尋找示威的群眾，卻徒勞無功，這裡沒有工人示威這回事。台灣是新自由主義者的夢想，不久前都還沒有失業保險（因為幾乎沒有失業人口–至少官方是這麼說）、沒有健康保險、沒有退休保險、沒有社會福利。每件事都由家人自己安排。有些人甚至把一部份休假「送」給公司。建築法規似乎也不太明確。對於建築師而言，台北既是夢想也是惡夢，因為什麼都可能（女人手提包形態的建築。業界的高潮！）。

雖沒有工人示威，卻恰巧是中共國家主席胡錦濤在華盛頓期間，所以台北法輪功有個遊行活動。這個亞洲最大的精神性組織，在中國是被禁止的。

最近有個醫生公開說，他曾在中國的一個集中營裡工作，數萬名法輪功成員不但必須做苦役，有些還被活生生地把器官取出來賣掉。

是反中國的宣傳嗎？無論如何，這樣的新聞嚇壞台灣人，也讓他們記得，自己的富裕生活不時遭受威脅，就像是站立在懸岩上的小花園。直到十年前台灣仍有比中國還高的國防費用，但今天中國卻有台灣三倍之多。600枚飛彈指向台灣，每年還要再加上75枚。只要台北在「正式獨立」的禁忌議題上有一個政治上錯誤的用字，或許在北京就會有人按下紅色按鈕。

最近中國付給太平洋的小島諾魯一億五千萬美元，讓他們放棄台北而和北京建交。台灣很難跟得上，只能試著在正式關係之外，讓自己（特別在經濟上）無可取代。這就要花更多的精力並且也是寂寞的工作。

最後一天我們開車去「兒童育樂中心」，那是種亞洲華德迪士奈樂園，是一個美麗的、花了相當多錢建造的地方，卻看不到遊玩的兒童。一個都沒有！「現在的小孩喜歡在家玩電腦」，一個管理員告訴我們。另一個則說：「大部份的孩子晚上都還有課。」門口守衛說：「父母沒時間帶孩子來。」

在回程的路上我捕捉到一個景象：無人的遊樂場中，一個穿著西裝的男人坐在鞦韆上打著手機，而雨滴也開始落下。

台灣的未來

2010-05-24T08:29:00.000-07:00

http://www.ylib.com/search/ShowBook.asp?BookNo=YLC47

「卜睿哲先生（Richard C Bush）的書在二○○五年出版，所以沒有討論到二○○八年五月之後的兩岸關係。雖然如此，這本書被認為是從美國及國際角度來分析兩岸關係最為完整及深入的著作。」

「整理了一些不同的因素，如國內政治、決策制度、國際體系的競爭、美國的角色等等，但最核心的仍是北京和台北對台灣的主權和安全有不同的看法。兩岸最根本的爭議迄今仍不脫這兩個核心議題。我也發覺，提出具體構想以解決僵局還不夠，仍然必須找出一個程序，在兩岸相互不信任的氣候下，要有可能性讓雙方同時採納有創意的構想。」

City Girl

2010-05-24T08:15:00.000-07:00

SATC的Patricia Field幫「杜拉拉升職記」做造型

http://www.ftchinese.com/story/001031481?page=2

FT中文网：那么当你来到中国，你觉得中国的都会女性，应该是什么样的穿着风格？

PF：我觉得生活在大城市的年轻女孩，要懂得尽情享受生活，尽可能多去约会吧，去参加派对吧，去俱乐部，去聚餐，去多结交朋友，因为这些都是城市生活可以带给你的，因为你生活在这里。时尚，不是说你要去追赶潮流，或者去花特别多的钱打扮、穿大名牌、戴首饰，不是的，这其实是一种生活方式，在于你如何支配你的时间——去做高兴的、有智慧的、兴奋的、打动人心的事情吧，因为你生活在城市，你可以创造这个城市，这是属于你的天地，去做！好好利用这座城市，要享受城市带给你的，你不是在农村。

[轉錄]惜字如金不如雄辯滔滔

2010-05-24T08:04:00.000-07:00

http://stn.nsc.gov.tw/view_detail.asp?doc_uid=0990408035

作者：駐法科技組　現職：駐法科技組
文章來源：Sciences humanes, Mensuel N° 212, Février 2010
發佈時間：2010.05.08

據哲學家薩拉札（Philippe-Joseph Salazar）的看法，法國擁有一項尖端科技：辯術。這項科技尚須配合政治層面上的精通活用，同時使全體公民廣披其澤。

在當今政治上的推波助瀾下，簡短的宣傳口號是否將成為昨日黃花，眩麗的論述、說服的藝術將返登正統？國民議會甫推出一套命名為「雄辯家」（Tribuns，譯註：引自古羅馬位銜，現行法語中意指名嘴）的系列叢書。其中，編輯挖掘出政治家如喬瑞斯（Jean Jaurès）、白里安（Aristide Briand）或是克里蒙梭（Georges Clemenceau）等人最經典的演說內容。此外，在一個十月的晚會中，還邀請了一位表演藝術家當眾朗讀了這些前國民議會議員的著名演說。

近日來所有表彰緬懷國會名嘴的活動以及註記，被全球最佳辯術研究專家之一的法國哲學家薩拉札評為：「出自一種對古典時代的鄉愁式品味。然而在此同時，如此品味也提示了一種缺憾、一種渴望、一種想要了解法蘭西共和如何建構的信念：共和如何透過理性辯論交鋒、又如何透過情感的召喚以及權威的效應而建立？」出身法國高等師範學院，師承人類學家巴朗迪埃（Georges Balandier）與符號學家羅蘭巴特（Roland Barthes），薩拉札承襲了一套卓然特立的辯術研究，畢生奉獻於相關教學工作，足跡遍布開普敦、北京與奧斯陸。他曾說：「辯術研究是為了學習如何將共同生活看做一樁論點交易的生意。」

【矛盾的爭論】

下列三個政壇當推為矛盾爭論方面的佼佼者：英格蘭、美國和法國。薩拉札語帶幽默地表示：「對一個極不熟悉英國下議院的訪客而言，最令人驚訝的就是發言者彼此攻訐時夾帶的那種喜悅，這種喜悅有時還頗刺耳。」英國下議院在這種「矛盾爭論」的聲譽上下功夫，彷彿菁英之間的格鬥賽事一般，進行著栩栩如生而精確無誤的論戰對白演練。領銜主演者喜於衝突的形象、勇敢的防衛、波濤洶湧間的意志表現。而觀眾們會對精彩的論戰演出衷心給予掌聲，完全就是以言代的網球賽事，更何況還透過各電視台轉播放送。

對英國國會這個誕生自「酒吧與俱樂部」社交文化的民主政壇而言，國會的建築布局是國會辯術的根基。薩拉札如此形容這種畫面：「對手之間實際上只隔了張桌子面對面，幾公尺之遠，就好比咖啡店裡的對話模式。」每個民主體制都有自己的議事廳格式。1941年，為了重建遭到納粹轟炸損毀的下議院，邱吉爾（Winston Churchill）便曾反對以法國的半圓形模式重建，因為「現在是我們營造房舍，等房舍完工後，就換成房舍營造我們了。」

全世界都見識了歐巴馬（Barack Obama）的辯才無礙，彷彿能將尊嚴注入每位聽眾的耳中。不過這位美國總統並不是美國文化中的異端，他甚至是一項純粹的美國辯術產品。獨立宣言主要起草人傑佛遜，同時也著有一本「國會議事初步」的議事規則，現仍為美國國會所奉行：永遠不要將對手視為動機毫不尊貴的謊言家。和英國的運動競技喜慶模式相比，美國式的說服之辭是民主的更上一層。薩拉札強調：「懂得說話是一項公民權利。」無論專業為何，美國的大學生都要接受辯論的訓練，了解申論的形式並且有方法地表達意見。這不是作秀，而是一種公民價值。薩拉札表示：「這是一種說話的科技，分寸拿捏都有尺度。在英國式的辯論中，允許暢所欲言，示弱的一方只好閉嘴。在美國式的辯論中，字字句句都受到規範，示弱的一方也能發言。」美式辯論的原型出自於1858年林肯與道格拉斯之間就聯盟各州各自立法決定奴隸制是否合法的對決。以一份協議為基，他們遵循嚴格的規則在七個城市裡進行辯論：第一位辯士發表一小時的談話，第二位一個半小時，接著再由第一位進行半小時的回應。如是，彼此都不打斷對方談話，但是可以在形式主義的前提下恣意相互攻訐。

「在法國，政治活動的特色在於言詞的戲劇化。」薩拉札如此肯定表示。這位辯術研究專家同意巴蘭迪埃關於權力就像「劇場體制」的論點：「在法國文化裡，政治言論過熱的情緒和笛卡爾式理性的確認有時會彼此交錯。正是這種過頭、逾越、誇張使人產生信賴。」研究過法國國民議會生態的人類學家阿倍雷（Marc Abélès）也指出了這種決議與言詞上的反差。國會議事的基本作業則是在平靜無波的各委員會中進行，透過內容豐富而無止無盡的討論研究法案條文的意義與起草。然而，接著就是半圓形議事大廳中的好戲開鑼，將對立態勢徹底戲劇化。

【「擁有鸚鵡喉舌的猴子」】

薩拉札引用了席業司修神父（l'abbé Sieyès，生於1748年，卒於1838年）的說法，對這位專擅辯論藝術的教會與政壇人物而言，那些只會應聲而拙於辯論的議員就像是「擁有鸚鵡喉舌的猴子」這種說話的素養來自天賦或出自技巧？法國國民議會至今累計大約1萬5千名議員，在集體記憶中留下名號的大約只有30人之譜。隨著歲月變遷，法國式的辯術似乎遺忘了它的根本。於律師生涯中獲頒辯才大獎（Prix de l'Eloquence）的蒙特布爾（Arnaud Montebourg）並沒有成為像喬瑞斯一般的國會辯士。同樣成為律師的勾沛（Jean-François Copé）也一樣，即便他不斷強調不要「口惠不實」並且將「超國會主義」理論化，也無法像克里蒙梭那樣大放異彩。

在法國，一般大眾學習辯術這件事已經消失超過一世紀。遭視為偽善者否定理性的宣教工具而妖魔化的辯術，成為1905年政教分離法的理由之一。防範未然故，中等教育在1902年間便廢止了辯術這個教學科目。結果使得辯術這種百分之百的「政治超言論科技」（technologie de l'hyperparole politique）逐漸成為總統獨享的特權，就和武力威嚇（force de frappe）的情況一樣。薩拉札的理論熱情而充滿創意地在《超政治，一種法式熱情》（L'Hiperpolitique, une passion française）一書中為辯術辯護：「我的建議？在學校裡教少年們辯術，好讓他們知道怎麼解析、明瞭並回應各種政治論點。我要提出的是：還給大家製造公民論述的方法工具，否則我們就只能被貶為純觀眾。」有句國會名嘴的話正好回應了這位現代辯術哲學家的觀點。1888年6月4日，克里蒙梭在國民議會中對布隆傑將軍（général Boulanger）說道：「人們說話的國度應感光榮，人們沉默的國度應感羞愧！」

temp

2010-05-08T09:46:00.000-07:00

http://2007.taiwangoodlife.org/story/20070525/261

http://www.ftchinese.com/story/001032505

http://www.rescuetime.com/

http://stn.nsc.gov.tw/view_detail.asp?doc_uid=0990408035

[轉錄]一將難求，績效100強總經理最擔心的事

2010-05-06T02:30:00.000-07:00

《CEO的考驗》一將難求，績效100強總經理最擔心的事

【呂愛麗】【工商時報/D4/經營知識】

想知道，台灣最佳總經理在市場衝鋒陷陣的背後，如何厚植實力？以及他們目前最重要的任務和關心議題又是什麼？

　　《遠見》雜誌針對全台灣1283家上市櫃公司的總經理（含執行長），就「上任期間年均ROE」減去「大盤同期平均」（以去除時間因素干擾）、「上任期間年均ROE」減去「各產業同期平均」（去除產業特性干擾）以及上任期間年均市值增加值等3項指標排名，得出績效 100強總經理排行，再對前50名總經理進行問卷調查，試圖找出這些優秀領導人關心的議題、最崇敬的企業人物、對領導管理的建議等，回卷率64％，謹供其他經理人參考。以下為問卷調查結果摘要。

　　首先詢問台灣績效100強總經理，除了攻讀學位，主要從哪裡學到經營或領導的知識與智慧？

　　在可複選的前提下，96.4％的領導人勾選「人生歷練」，居第1名；自行閱讀或進修的有71.4％；效法標竿企業的有57.1％，分居2、 3名。

　　此外，有1∕4具體指名是向「管理學泰斗」彼得．杜拉克（Peter Drucker）學習。彼得．杜拉克曾經提到，知識型員工是現代經濟的主幹，是企業最珍貴的資源，管理者應該協助培訓並放手讓他們去表現。

　　問這些傑出領袖未來最擔心什麼事情，高居榜首的是人才培育問題（66.7％），遠超過市場競爭（29.6％）及營運效率不佳（22.2％）等。可見尋覓人才永遠是領導人的第一要務。在訪問中經常聽到企業家感歎：「千軍易得，一將難求。」

　　企業家欣賞的企業家

　　他們最欣賞的企業家又是誰？結果前3名分別是王永慶、施振榮、張忠謀。已故的「經營之神」王永慶，打造出一個市值和年營業額均超過1兆元的石化王國，他的膽識和驚人毅力備受讚揚，有超過3成績效100強總經理視他為學習榜樣。

　　早幾年，若要挑選國外最欣賞的企業家，創辦微軟王國的比爾．蓋茲或奇異前總裁威爾許，最常被提及。現在，蘋果公司的靈魂人物史蒂夫‧賈伯斯則是最新標竿。

　　講求創新創意的賈伯斯，經常引用達文西的一句話：「Simplicit y is the ultimate sophistication.」（簡約才是終極的純熟。），說明他對簡約的無止盡追求。

　　這句話似乎也深深影響了機殼大廠可成董事長洪水樹，他的座右銘「Simplicity is power.」（簡約就是力量），隱約透露賈伯斯對他的影響。

　　念MBA有利企業經營

　　不論是比爾．蓋茲或賈伯斯，一般人提到他們的奮鬥歷程，經常強調兩人都沒有大學學歷。去年的金融海嘯也引發「MBA不再吃香」的熱烈討論。

　　本次問卷詢問企業領導人是否有MBA、EMBA學位時，受訪者中34.5 ％表示有。在擁有MBA學位的總經理中，7成表示MBA能訓練他們思考及判斷能力，一旦將理論和實務融會貫通，就有益於經營和管理。

　　持相反看法的受訪者則認為，實務經驗比課堂上學習的理論重要。唯二上榜的生技公司喬山健康科技總經理羅光廷，雖然也是MBA畢業，但認為職場上也有很多可供學習的對象。信義房屋總經理薛健平更是簡短有力的表示：「只要認真就有用！」

　　總經理最重要的3件事

　　對於「身為總經理，最重要的任務為何？」結果，提升營運績效（ 70.4％）是他們的第一選項，呼應了「績效100強總經理100強」調查鎖定的排名標準選擇，再來是思考未來策略（66.7％）、滿足客戶需求（59.3％）。

　　雖然有66.7％受訪者認為「思考未來策略」最重要，但也有59.3％將「滿足客戶需求」排列在「思考未來策略」之前，顯見以客為尊的經營管理理念，在講究服務精神的今日，重要性日增。

　　若請這些優秀領導人提供他們在經營管理上最受用的座右銘，國內最大拋棄式鏡片廠商精華光學總經理周育然的座右銘是：「苦思是打破難關的方法。」精華在創辦人、周育然父親周春祿帶領下，花了十幾年時間成為台灣第一大，坐上上櫃生技股王的位子；創見董事長束崇萬的座右銘是：「好的時候要想到不好的時候，步步為營，企業才能永續。」

　　50位帶領團隊衝鋒陷陣的總經理，集結起來是50種不同的經營管理智慧。成功不靠僥倖，這些掌舵者的經驗和智慧，是從戰場上一步步學得。

（本文與遠見雜誌5月號合作刊登)

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2010-05-05T04:59:00.000-07:00

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http://www.artkey.com/chinaart/NewsEvents/showcf.asp?id=60

[轉錄]校長兼撞鐘之創業二十撇步！

2010-05-05T04:58:00.000-07:00

轉錄自「中小企業創業創新服務中心」FB

想自己當老闆，一人公司打理全部嗎？不論景氣是否好轉，創業的血液總是沸騰著不是嗎？若是你想要校長兼撞鐘，這些東西是你必須具備的...

Step 1: 檢視你的創業技能

也許你做的事情，與過去給當員工的時候，大同小異，例如網頁設計？或是記帳的會計？但是還是得注意，因為你必須面對不同形色的客戶，定位出你的技能中，真正哪些是市場上，客戶所需要的吧！

Step 2: 想好該如何鞭策自己？

即便過去一年來受到不景氣的壓力，過去長期以來，習於在制式的環境中，被推動著工作，現在跳出來創業，除了必須忍受孤獨外，還是得找出推動你源源不絕努力的能量來源，免得習慣當久了小螺絲，忘了現在自己是老闆了。

Step 3:準備一份商業企畫書

就算不需要那麼正式，你還是需要一個計畫，告訴你多少收入可以負擔你的花費，務實的寫下來，找出永續經營你的一人公司的方法。

Step 4: 建好駕駛艙

不管是在工作室？地下室？還是街口的咖啡廳？找一個讓你可以高效率工作的地方！要不要考慮一下，有沒有那種有與你相同的人，他們經常出入的場所？

Step 5: 國有國法

設定好法律上，你的財務與公司財務的劃分，賺了錢，固然好事，但若賠了錢，也先未雨綢繆，免得影響到你的個人財務。

Step 6: 選個好名字

並非所有的個人創業都必須有商號，
但是若是幫公司取一個好名字，會讓人覺得你是玩真的！

Step 7: 勞健保安排

以前公司的HR部門會幫你一次辦到好，
現在你必須自己向地方的勞健保單位，工會聯繫辦理，手續不難。

Step 8: 定個價格

設定你的產品或是服務，客戶將會付出多少代價進行購買？
也記得區分不同的收費標準，區隔市場。

Step 9: 上網

這時代大家都上網了，一個官方網頁是基本的，其他社群網站，例如噗浪、臉書、Linkedin等等工具，也儘量多利用，確保客戶可以很容易找到你。

Step 10: 設計一張好名片

你當然需要名片，千萬別用前公司的版本，或是舊的資料，找一家好的設計公司，或是專業的朋友，幫你設計一張美美的名片，對公司的形象有加分作用。

Step 11: 建立你的人脈網絡

離開公司的眾多資源的大屋簷，個人工作室成功與否，將取決於你的人脈網絡，當然開拓人脈比起你過去在大公司時還要難些。多出去與人打交道，也有助於讓你呼吸一下外界的市場脈動。

Step 12: 開立一個公司專用的銀行帳戶

很多人都會忽略這點，記得把你個人的財務，跟公司的分開來，才能夠長期規劃、追蹤公司的收支明細，不至於弄混了。

Step 13: 構築好你的「財務」工事

很多創業者，或許口袋夠深，不需跟銀行打交道借錢，但是若你要投資設備，或是額外的必要花費，也可以多利用銀行的資源，或是創投、天使投資者、或是親朋好友這些管道，靈活運用，減低創業的壓力。

Step 14: 開始當個「業務」

不管之前你在部門是RD，還是PM，還是線上的QC，現在你創業了，你就是業務，必須多練習你的推銷能力，越早開始練習越好。

Step 15: 強化你的現金流

特別是應收、未收的款項，持續追蹤這些該進來的款項，款子在外頭延遲了，這都是無形的成本。

Step 16: 追蹤規劃收支計畫

聘請專業的會計師，幫你建立一個營業收支的系統，網路上也有些免費軟體可以幫你完成這件事。

Step 17: 繳稅是國民應盡的義務

跟國稅局打交道，記得合法的進行節稅，並把該繳的稅金，額外放在一個帳戶，畢竟，這是跑不掉的！跟稅務會計人員討論看看，個人創業通常該怎麼做，可以同時愛國又愛自己的荷包。

Step 18: 建立「品牌」

終於談到品牌了，若前面都做到的話，表示你的事業已經有個樣子了，品牌是什麼？怎麼做？簡單的說，你做的每件事，一言一行，這都是品牌，好好設計一下吧！

Step 19: 利用外包網站

把你的服務，廣泛的張貼在各大外包資源網絡，或是跟你所處的產業，相關的知識性網站，讓客戶可以非常容易找得到你。

Step 20: 望向未來

不論你自己創業，只是一時的玩票，或是當真撩落去！長期經營下去，不管是要擴大營運，廣納天下英雄，或是一人軍團打天下，記得眼光放遠，隨時替未來做好計畫。

編譯自 Business Week Online "How to Work for Yourself" By John Tozzi
http://images.businessweek.com/ss/09/01/0123_self_employed/index.htm

The 18 mistakes that kill startups

2010-05-05T00:05:00.000-07:00

http://www.paulgraham.com/startupmistakes.html

October 2006In the Q & A period after a recent talk, someone asked what made startups fail. After standing there gaping for a few seconds I realized this was kind of a trick question. It's equivalent to asking how to make a startup succeed—if you avoid every cause of failure, you succeed—and that's too big a question to answer on the fly.

Afterwards I realized it could be helpful to look at the problem from this direction. If you have a list of all the things you shouldn't do, you can turn that into a recipe for succeeding just by negating. And this form of list may be more useful in practice. It's easier to catch yourself doing something you shouldn't than always to remember to do something you should.

[1]In a sense there's just one mistake that kills startups: not making something users want. If you make something users want, you'll probably be fine, whatever else you do or don't do. And if you don't make something users want, then you're dead, whatever else you do or don't do. So really this is a list of 18 things that cause startups not to make something users want. Nearly all failure funnels through that.

1. Single Founder

Have you ever noticed how few successful startups were founded by just one person? Even companies you think of as having one founder, like Oracle, usually turn out to have more. It seems unlikely this is a coincidence.What's wrong with having one founder? To start with, it's a vote of no confidence. It probably means the founder couldn't talk any of his friends into starting the company with him. That's pretty alarming, because his friends are the ones who know him best.But even if the founder's friends were all wrong and the company is a good bet, he's still at a disadvantage. Starting a startup is too hard for one person. Even if you could do all the work yourself, you need colleagues to brainstorm with, to talk you out of stupid decisions, and to cheer you up when things go wrong.The last one might be the most important. The low points in a startup are so low that few could bear them alone. When you have multiple founders, esprit de corps binds them together in a way that seems to violate conservation laws. Each thinks "I can't let my friends down." This is one of the most powerful forces in human nature, and it's missing when there's just one founder.

2. Bad Location
Startups prosper in some places and not others. Silicon Valley dominates, then Boston, then Seattle, Austin, Denver, and New York. After that there's not much. Even in New York the number of startups per capita is probably a 20th of what it is in Silicon Valley. In towns like Houston and Chicago and Detroit it's too small to measure.Why is the falloff so sharp? Probably for the same reason it is in other industries. What's the sixth largest fashion center in the US? The sixth largest center for oil, or finance, or publishing? Whatever they are they're probably so far from the top that it would be misleading even to call them centers.It's an interesting question why cities become startup hubs, but the reason startups prosper in them is probably the same as it is for any industry: that's where the experts are. Standards are higher; people are more sympathetic to what you're doing; the kind of people you want to hire want to live there; supporting industries are there; the people you run into in chance meetings are in the same business. Who knows exactly how these factors combine to boost startups in Silicon Valley and squish them in Detroit, but it's clear they do from the number of startups per capita in each.

3. Marginal Niche
Most of the groups that apply to Y Combinator suffer from a common problem: choosing a small, obscure niche in the hope of avoiding competition.If you watch little kids playing sports, you notice that below a certain age they're afraid of the ball. When the ball comes near them their instinct is to avoid it. I didn't make a lot of catches as an eight year old outfielder, because whenever a fly ball came my way, I used to close my eyes and hold my glove up more for protection than in the hope of catching it.Choosing a marginal project is the startup equivalent of my eight year old strategy for dealing with fly balls. If you make anything good, you're going to have competitors, so you may as well face that. You can only avoid competition by avoiding good ideas.I think this shrinking from big problems is mostly unconscious. It's not that people think of grand ideas but decide to pursue smaller ones because they seem safer. Your unconscious won't even let you think of grand ideas. So the solution may be to think about ideas without involving yourself. What would be a great idea for someone else to do as a startup?

4. Derivative Idea
Many of the applications we get are imitations of some existing company. That's one source of ideas, but not the best. If you look at the origins of successful startups, few were started in imitation of some other startup. Where did they get their ideas? Usually from some specific, unsolved problem the founders identified.Our startup made software for making online stores. When we started it, there wasn't any; the few sites you could order from were hand-made at great expense by web consultants. We knew that if online shopping ever took off, these sites would have to be generated by software, so we wrote some. Pretty straightforward.It seems like the best problems to solve are ones that affect you personally. Apple happened because Steve Wozniak wanted a computer, Google because Larry and Sergey couldn't find stuff online, Hotmail because Sabeer Bhatia and Jack Smith couldn't exchange email at work.So instead of copying the Facebook, with some variation that the Facebook rightly ignored, look for ideas from the other direction. Instead of starting from companies and working back to the problems they solved, look for problems and imagine the company that might solve them. [2] What do people complain about? What do you wish there was?

5. Obstinacy
In some fields the way to succeed is to have a vision of what you want to achieve, and to hold true to it no matter what setbacks you encounter. Starting startups is not one of them. The stick-to-your-vision approach works for something like winning an Olympic gold medal, where the problem is well-defined. Startups are more like science, where you need to follow the trail wherever it leads.So don't get too attached to your original plan, because it's probably wrong. Most successful startups end up doing something different than they originally intended—often so different that it doesn't even seem like the same company. You have to be prepared to see the better idea when it arrives. And the hardest part of that is often discarding your old idea.But openness to new ideas has to be tuned just right. Switching to a new idea every week will be equally fatal. Is there some kind of external test you can use? One is to ask whether the ideas represent some kind of progression. If in each new idea you're able to re-use most of what you built for the previous ones, then you're probably in a process that converges. Whereas if you keep restarting from scratch, that's a bad sign.Fortunately there's someone you can ask for advice: your users. If you're thinking about turning in some new direction and your users seem excited about it, it's probably a good bet.

6. Hiring Bad Programmers
I forgot to include this in the early versions of the list, because nearly all the founders I know are programmers. This is not a serious problem for them. They might accidentally hire someone bad, but it's not going to kill the company. In a pinch they can do whatever's required themselves.But when I think about what killed most of the startups in the e-commerce business back in the 90s, it was bad programmers. A lot of those companies were started by business guys who thought the way startups worked was that you had some clever idea and then hired programmers to implement it. That's actually much harder than it sounds—almost impossibly hard in fact—because business guys can't tell which are the good programmers. They don't even get a shot at the best ones, because no one really good wants a job implementing the vision of a business guy.In practice what happens is that the business guys choose people they think are good programmers (it says here on his resume that he's a Microsoft Certified Developer) but who aren't. Then they're mystified to find that their startup lumbers along like a World War II bomber while their competitors scream past like jet fighters. This kind of startup is in the same position as a big company, but without the advantages.So how do you pick good programmers if you're not a programmer? I don't think there's an answer. I was about to say you'd have to find a good programmer to help you hire people. But if you can't recognize good programmers, how would you even do that?

7. Choosing the Wrong Platform
A related problem (since it tends to be done by bad programmers) is choosing the wrong platform. For example, I think a lot of startups during the Bubble killed themselves by deciding to build server-based applications on Windows. Hotmail was still running on FreeBSD for years after Microsoft bought it, presumably because Windows couldn't handle the load. If Hotmail's founders had chosen to use Windows, they would have been swamped.PayPal only just dodged this bullet. After they merged with X.com, the new CEO wanted to switch to Windows—even after PayPal cofounder Max Levchin showed that their software scaled only 1% as well on Windows as Unix. Fortunately for PayPal they switched CEOs instead.Platform is a vague word. It could mean an operating system, or a programming language, or a "framework" built on top of a programming language. It implies something that both supports and limits, like the foundation of a house.The scary thing about platforms is that there are always some that seem to outsiders to be fine, responsible choices and yet, like Windows in the 90s, will destroy you if you choose them. Java applets were probably the most spectacular example. This was supposed to be the new way of delivering applications. Presumably it killed just about 100% of the startups who believed that.How do you pick the right platforms? The usual way is to hire good programmers and let them choose. But there is a trick you could use if you're not a programmer: visit a top computer science department and see what they use in research projects.8. Slowness in LaunchingCompanies of all sizes have a hard time getting software done. It's intrinsic to the medium; software is always 85% done. It takes an effort of will to push through this and get something released to users. [3]Startups make all kinds of excuses for delaying their launch. Most are equivalent to the ones people use for procrastinating in everyday life. There's something that needs to happen first. Maybe. But if the software were 100% finished and ready to launch at the push of a button, would they still be waiting?One reason to launch quickly is that it forces you to actually finish some quantum of work. Nothing is truly finished till it's released; you can see that from the rush of work that's always involved in releasing anything, no matter how finished you thought it was. The other reason you need to launch is that it's only by bouncing your idea off users that you fully understand it.Several distinct problems manifest themselves as delays in launching: working too slowly; not truly understanding the problem; fear of having to deal with users; fear of being judged; working on too many different things; excessive perfectionism. Fortunately you can combat all of them by the simple expedient of forcing yourself to launch something fairly quickly.9. Launching Too EarlyLaunching too slowly has probably killed a hundred times more startups than launching too fast, but it is possible to launch too fast. The danger here is that you ruin your reputation. You launch something, the early adopters try it out, and if it's no good they may never come back.So what's the minimum you need to launch? We suggest startups think about what they plan to do, identify a core that's both (a) useful on its own and (b) something that can be incrementally expanded into the whole project, and then get that done as soon as possible.This is the same approach I (and many other programmers) use for writing software. Think about the overall goal, then start by writing the smallest subset of it that does anything useful. If it's a subset, you'll have to write it anyway, so in the worst case you won't be wasting your time. But more likely you'll find that implementing a working subset is both good for morale and helps you see more clearly what the rest should do.The early adopters you need to impress are fairly tolerant. They don't expect a newly launched product to do everything; it just has to do something.10. Having No Specific User in MindYou can't build things users like without understanding them. I mentioned earlier that the most successful startups seem to have begun by trying to solve a problem their founders had. Perhaps there's a rule here: perhaps you create wealth in proportion to how well you understand the problem you're solving, and the problems you understand best are your own. [4]That's just a theory. What's not a theory is the converse: if you're trying to solve problems you don't understand, you're hosed.And yet a surprising number of founders seem willing to assume that someone, they're not sure exactly who, will want what they're building. Do the founders want it? No, they're not the target market. Who is? Teenagers. People interested in local events (that one is a perennial tarpit). Or "business" users. What business users? Gas stations? Movie studios? Defense contractors?You can of course build something for users other than yourself. We did. But you should realize you're stepping into dangerous territory. You're flying on instruments, in effect, so you should (a) consciously shift gears, instead of assuming you can rely on your intuitions as you ordinarily would, and (b) look at the instruments.In this case the instruments are the users. When designing for other people you have to be empirical. You can no longer guess what will work; you have to find users and measure their responses. So if you're going to make something for teenagers or "business" users or some other group that doesn't include you, you have to be able to talk some specific ones into using what you're making. If you can't, you're on the wrong track.11. Raising Too Little MoneyMost successful startups take funding at some point. Like having more than one founder, it seems a good bet statistically. How much should you take, though?Startup funding is measured in time. Every startup that isn't profitable (meaning nearly all of them, initially) has a certain amount of time left before the money runs out and they have to stop. This is sometimes referred to as runway, as in "How much runway do you have left?" It's a good metaphor because it reminds you that when the money runs out you're going to be airborne or dead.Too little money means not enough to get airborne. What airborne means depends on the situation. Usually you have to advance to a visibly higher level: if all you have is an idea, a working prototype; if you have a prototype, launching; if you're launched, significant growth. It depends on investors, because until you're profitable that's who you have to convince.So if you take money from investors, you have to take enough to get to the next step, whatever that is. [5] Fortunately you have some control over both how much you spend and what the next step is. We advise startups to set both low, initially: spend practically nothing, and make your initial goal simply to build a solid prototype. This gives you maximum flexibility.12. Spending Too MuchIt's hard to distinguish spending too much from raising too little. If you run out of money, you could say either was the cause. The only way to decide which to call it is by comparison with other startups. If you raised five million and ran out of money, you probably spent too much.Burning through too much money is not as common as it used to be. Founders seem to have learned that lesson. Plus it keeps getting cheaper to start a startup. So as of this writing few startups spend too much. None of the ones we've funded have. (And not just because we make small investments; many have gone on to raise further rounds.)The classic way to burn through cash is by hiring a lot of people. This bites you twice: in addition to increasing your costs, it slows you down—so money that's getting consumed faster has to last longer. Most hackers understand why that happens; Fred Brooks explained it in The Mythical Man-Month.We have three general suggestions about hiring: (a) don't do it if you can avoid it, (b) pay people with equity rather than salary, not just to save money, but because you want the kind of people who are committed enough to prefer that, and (c) only hire people who are either going to write code or go out and get users, because those are the only things you need at first.13. Raising Too Much MoneyIt's obvious how too little money could kill you, but is there such a thing as having too much?Yes and no. The problem is not so much the money itself as what comes with it. As one VC who spoke at Y Combinator said, "Once you take several million dollars of my money, the clock is ticking." If VCs fund you, they're not going to let you just put the money in the bank and keep operating as two guys living on ramen. They want that money to go to work. [6] At the very least you'll move into proper office space and hire more people. That will change the atmosphere, and not entirely for the better. Now most of your people will be employees rather than founders. They won't be as committed; they'll need to be told what to do; they'll start to engage in office politics.When you raise a lot of money, your company moves to the suburbs and has kids.Perhaps more dangerously, once you take a lot of money it gets harder to change direction. Suppose your initial plan was to sell something to companies. After taking VC money you hire a sales force to do that. What happens now if you realize you should be making this for consumers instead of businesses? That's a completely different kind of selling. What happens, in practice, is that you don't realize that. The more people you have, the more you stay pointed in the same direction.Another drawback of large investments is the time they take. The time required to raise money grows with the amount. [7] When the amount rises into the millions, investors get very cautious. VCs never quite say yes or no; they just engage you in an apparently endless conversation. Raising VC scale investments is thus a huge time sink—more work, probably, than the startup itself. And you don't want to be spending all your time talking to investors while your competitors are spending theirs building things.We advise founders who go on to seek VC money to take the first reasonable deal they get. If you get an offer from a reputable firm at a reasonable valuation with no unusually onerous terms, just take it and get on with building the company. [8] Who cares if you could get a 30% better deal elsewhere? Economically, startups are an all-or-nothing game. Bargain-hunting among investors is a waste of time.14. Poor Investor ManagementAs a founder, you have to manage your investors. You shouldn't ignore them, because they may have useful insights. But neither should you let them run the company. That's supposed to be your job. If investors had sufficient vision to run the companies they fund, why didn't they start them?Pissing off investors by ignoring them is probably less dangerous than caving in to them. In our startup, we erred on the ignoring side. A lot of our energy got drained away in disputes with investors instead of going into the product. But this was less costly than giving in, which would probably have destroyed the company. If the founders know what they're doing, it's better to have half their attention focused on the product than the full attention of investors who don't.How hard you have to work on managing investors usually depends on how much money you've taken. When you raise VC-scale money, the investors get a great deal of control. If they have a board majority, they're literally your bosses. In the more common case, where founders and investors are equally represented and the deciding vote is cast by neutral outside directors, all the investors have to do is convince the outside directors and they control the company.If things go well, this shouldn't matter. So long as you seem to be advancing rapidly, most investors will leave you alone. But things don't always go smoothly in startups. Investors have made trouble even for the most successful companies. One of the most famous examples is Apple, whose board made a nearly fatal blunder in firing Steve Jobs. Apparently even Google got a lot of grief from their investors early on.15. Sacrificing Users to (Supposed) ProfitWhen I said at the beginning that if you make something users want, you'll be fine, you may have noticed I didn't mention anything about having the right business model. That's not because making money is unimportant. I'm not suggesting that founders start companies with no chance of making money in the hope of unloading them before they tank. The reason we tell founders not to worry about the business model initially is that making something people want is so much harder.I don't know why it's so hard to make something people want. It seems like it should be straightforward. But you can tell it must be hard by how few startups do it.Because making something people want is so much harder than making money from it, you should leave business models for later, just as you'd leave some trivial but messy feature for version 2. In version 1, solve the core problem. And the core problem in a startup is how to create wealth (= how much people want something x the number who want it), not how to convert that wealth into money.The companies that win are the ones that put users first. Google, for example. They made search work, then worried about how to make money from it. And yet some startup founders still think it's irresponsible not to focus on the business model from the beginning. They're often encouraged in this by investors whose experience comes from less malleable industries.It is irresponsible not to think about business models. It's just ten times more irresponsible not to think about the product.16. Not Wanting to Get Your Hands DirtyNearly all programmers would rather spend their time writing code and have someone else handle the messy business of extracting money from it. And not just the lazy ones. Larry and Sergey apparently felt this way too at first. After developing their new search algorithm, the first thing they tried was to get some other company to buy it.Start a company? Yech. Most hackers would rather just have ideas. But as Larry and Sergey found, there's not much of a market for ideas. No one trusts an idea till you embody it in a product and use that to grow a user base. Then they'll pay big time.Maybe this will change, but I doubt it will change much. There's nothing like users for convincing acquirers. It's not just that the risk is decreased. The acquirers are human, and they have a hard time paying a bunch of young guys millions of dollars just for being clever. When the idea is embodied in a company with a lot of users, they can tell themselves they're buying the users rather than the cleverness, and this is easier for them to swallow. [9]If you're going to attract users, you'll probably have to get up from your computer and go find some. It's unpleasant work, but if you can make yourself do it you have a much greater chance of succeeding. In the first batch of startups we funded, in the summer of 2005, most of the founders spent all their time building their applications. But there was one who was away half the time talking to executives at cell phone companies, trying to arrange deals. Can you imagine anything more painful for a hacker? [10] But it paid off, because this startup seems the most successful of that group by an order of magnitude.If you want to start a startup, you have to face the fact that you can't just hack. At least one hacker will have to spend some of the time doing business stuff.17. Fights Between FoundersFights between founders are surprisingly common. About 20% of the startups we've funded have had a founder leave. It happens so often that we've reversed our attitude to vesting. We still don't require it, but now we advise founders to vest so there will be an orderly way for people to quit.A founder leaving doesn't necessarily kill a startup, though. Plenty of successful startups have had that happen. [11] Fortunately it's usually the least committed founder who leaves. If there are three founders and one who was lukewarm leaves, big deal. If you have two and one leaves, or a guy with critical technical skills leaves, that's more of a problem. But even that is survivable. Blogger got down to one person, and they bounced back.Most of the disputes I've seen between founders could have been avoided if they'd been more careful about who they started a company with. Most disputes are not due to the situation but the people. Which means they're inevitable. And most founders who've been burned by such disputes probably had misgivings, which they suppressed, when they started the company. Don't suppress misgivings. It's much easier to fix problems before the company is started than after. So don't include your housemate in your startup because he'd feel left out otherwise. Don't start a company with someone you dislike because they have some skill you need and you worry you won't find anyone else. The people are the most important ingredient in a startup, so don't compromise there.18. A Half-Hearted EffortThe failed startups you hear most about are the spectactular flameouts. Those are actually the elite of failures. The most common type is not the one that makes spectacular mistakes, but the one that doesn't do much of anything—the one we never even hear about, because it was some project a couple guys started on the side while working on their day jobs, but which never got anywhere and was gradually abandoned.Statistically, if you want to avoid failure, it would seem like the most important thing is to quit your day job. Most founders of failed startups don't quit their day jobs, and most founders of successful ones do. If startup failure were a disease, the CDC would be issuing bulletins warning people to avoid day jobs.Does that mean you should quit your day job? Not necessarily. I'm guessing here, but I'd guess that many of these would-be founders may not have the kind of determination it takes to start a company, and that in the back of their minds, they know it. The reason they don't invest more time in their startup is that they know it's a bad investment. [12]I'd also guess there's some band of people who could have succeeded if they'd taken the leap and done it full-time, but didn't. I have no idea how wide this band is, but if the winner/borderline/hopeless progression has the sort of distribution you'd expect, the number of people who could have made it, if they'd quit their day job, is probably an order of magnitude larger than the number who do make it. [13]If that's true, most startups that could succeed fail because the founders don't devote their whole efforts to them. That certainly accords with what I see out in the world. Most startups fail because they don't make something people want, and the reason most don't is that they don't try hard enough.In other words, starting startups is just like everything else. The biggest mistake you can make is not to try hard enough. To the extent there's a secret to success, it's not to be in denial about that.Notes[1] This is not a complete list of the causes of failure, just those you can control. There are also several you can't, notably ineptitude and bad luck.[2] Ironically, one variant of the Facebook that might work is a facebook exclusively for college students.[3] Steve Jobs tried to motivate people by saying "Real artists ship." This is a fine sentence, but unfortunately not true. Many famous works of art are unfinished. It's true in fields that have hard deadlines, like architecture and filmmaking, but even there people tend to be tweaking stuff till it's yanked out of their hands.[4] There's probably also a second factor: startup founders tend to be at the leading edge of technology, so problems they face are probably especially valuable.[5] You should take more than you think you'll need, maybe 50% to 100% more, because software takes longer to write and deals longer to close than you expect.[6] Since people sometimes call us VCs, I should add that we're not. VCs invest large amounts of other people's money. We invest small amounts of our own, like angel investors.[7] Not linearly of course, or it would take forever to raise five million dollars. In practice it just feels like it takes forever.Though if you include the cases where VCs don't invest, it would literally take forever in the median case. And maybe we should, because the danger of chasing large investments is not just that they take a long time. That's the best case. The real danger is that you'll expend a lot of time and get nothing.[8] Some VCs will offer you an artificially low valuation to see if you have the balls to ask for more. It's lame that VCs play such games, but some do. If you're dealing with one of those you should push back on the valuation a bit.[9] Suppose YouTube's founders had gone to Google in 2005 and told them "Google Video is badly designed. Give us $10 million and we'll tell you all the mistakes you made." They would have gotten the royal raspberry. Eighteen months later Google paid $1.6 billion for the same lesson, partly because they could then tell themselves that they were buying a phenomenon, or a community, or some vague thing like that.I don't mean to be hard on Google. They did better than their competitors, who may have now missed the video boat entirely.[10] Yes, actually: dealing with the government. But phone companies are up there.[11] Many more than most people realize, because companies don't advertise this. Did you know Apple originally had three founders?[12] I'm not dissing these people. I don't have the determination myself. I've twice come close to starting startups since Viaweb, and both times I bailed because I realized that without the spur of poverty I just wasn't willing to endure the stress of a startup.[13] So how do you know whether you're in the category of people who should quit their day job, or the presumably larger one who shouldn't? I got to the point of saying that this was hard to judge for yourself and that you should seek outside advice, before realizing that that's what we do. We think of ourselves as investors, but viewed from the other direction Y Combinator is a service for advising people whether or not to quit their day job. We could be mistaken, and no doubt often are, but we do at least bet money on our conclusions.Thanks to Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo, and Robert Morris for reading drafts of this.

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SOHO品牌邦-文創MBA

2010-05-03T20:50:00.000-07:00

http://blog.soho.com.tw/

品牌顧問張庭庭
http://lilliansoho.pixnet.net/blog

張庭庭顧問
現職：中華民國居家及小型企業（SOHO）協會理事長
甦活國際資訊股份有限公司總經理

學歷：
美國喬治華盛頓大學MBA

經歷：
青輔會飛雁專案女性創業育成班1999-2007 計劃主持人
2007勞委會創業鳳凰計劃主持人2006勞委會創薪行動計劃主持人
2006青輔會「女性創業博覽會」計畫主持人SOHOMALL風格網路市集創辦人
勞委會創業諮詢顧問
SOHO雜誌發行人
中國生產力中心管理師
傳智顧問公司總經理
工商時報創業2.0專欄專家評析主筆
今晚哪裡有問題，沈春華Live秀，壹周刊，非凡E週刊…等創業評析

專家專長：
商品定位，
品牌形塑品牌溝通策略與方案
SOHO工作趨勢、新工作觀
小型創業經營管理實務
婦女創業輔導
EQ與時間管理等

著作：
「知識經濟帶動下創業模式之變革」實務研究論文
「台灣地區婦女創業動機與需求」實務研究論文
「婦女創業指南」編撰
其他發表於報章、雜誌之文章

《麥肯錫論析》是誰讓品牌經理大權旁落？

2010-05-03T20:22:00.000-07:00

作者：【文／Stacey Haas, Monica McGurk, and Liz Mihas；譯／陳虹妙】
資料出處：【工商時報/D4/經營知識】日　　期：2010/4/27

　　消費品企業過去20年成長快速，銷售品牌數、商品數、國家數都創新高，讓企業不斷改組，也讓品牌經理須與新的事業群分享權利，麥肯錫建議，唯有簡化關鍵流程，建立協調職責人員技能，才能讓品牌經理聚焦在做有價值的事。

　　在任何成功的消費性包裝商品（consumer-packaged-goods，簡稱 CPG）公司裡，都會有一群創意行銷整合者，試圖勾動消費者與商品間的火花。

　　他們是品牌經理人、產品類別經理人，扮演明星角色的大客戶管理人及地區領導人，操控複雜商業的核心。從產品開發到廣告、策略規劃及營運規劃等消費者互動，這群人負責確保所有區塊能夠緊密結合，以及正確的產品能抵達正確的市場。

　　少整合、多開會的無奈

　　但事實是CPG公司與他們的市場都愈來愈複雜，已危害這些關鍵整合者的效力。CPG公司銷售的產品更多樣化、銷售地點更多，客戶類型也更廣。客戶得知產品訊息的方法大增，像是數位及社群媒體等，這些都未受到企業直接控制。而且零售業者預期CPG公司能夠提供進一步客製化的行銷產品。

　　對許多企業而言，這些發展已經產生重大的結構性轉變，而且似乎永無止盡的改組循環，日益阻撓品牌經理人與同儕實踐其整合觀點。逐漸地，他們必須與部門領導人或其他高階主管分享權力。再者，他們還得應付新的事業群或職務的興起，像是消費者行銷及購物者行銷這些新加入者，專攻建立不同部門間的連結或因應能力缺口等問題。

　　這些都使得品牌經理人擔任整合者的職權盡失，投入會議的時間多於實際執行工作。這不但浪費時間及金錢，也減少創造實際價值的機會。部分品牌經理人有多達8成時間耗在會議中與內部其他團隊協商各種活動。

　　麥肯錫認為，有2個互相關聯的步驟可以協助企業確保他們取得必要的協調、減少浪費，並且促進負責居中協調者順利完成工作：

　　步驟1.盡力簡化及協調組織結構

　　只要移除2級管理層，即可將品牌經理人的會議時間從80％降至54 ％。改組重點在於簡化所有重要流程，確保可以清楚知道複雜的問題會由誰做最後決定，以及僅有具備關鍵知識的這群人才需要參與。

　　步驟2.在於確保協調職責的負責人具有協商及連絡等技能，能在不需要其他組織結構的輔助就能成功。

　　同時採取這2個步驟，是CPG公司長期維持有效組織結構的最佳機會。

　　設「橋接」部門或專家因應

　　CPG公司在過去20年成長快速。拿Top10企業為例，平均營收從199 0年的130億美元，成長到2009年的470億美元。與此同時，所銷售的品牌平均從46個增加至153個，積極銷售的平均國家地點從112個增加至160個。

　　單在2004年到2006年間，腳步快速的CPG公司便推出了27萬4千種新產品。另方面，由於線上工具興起，CPG公司的行銷管理變得更加複雜，特別是社交媒體出現，權力的平衡點向消費者傾斜。
　　CPG企業回應的方式是增加直屬報告主管、管理層級與基礎結構，透過分割事業單位來提高對產品群縮小後的關注，將地理區塊分割的更為精細，同時建立「橋接」的部門協調現有部門，或增加專家群因應全新的消費者媒體活動。

　　例如，一家實際執行面出現缺口的CPG公司，發現重要零售合作夥伴開始進行整合，而且市場力量逐漸增強，為了維護彼此關係，該公司由來自行銷、財務、創新及供應鏈等部門的員工組成一個橋接部門，數年間在重要單位中建立了必要能力，該公司對成果感到滿意，開始將部門縮編，並將持續改善的職責轉移至各個單位及供應鏈與行銷等現有部門，連帶移除了橋接部門新增的管理及控制層級。

　　然而麥肯錫發現，能夠監控組織變革的企業不多，而且新結構停止創造價值後仍繼續存在的情況屢見不鮮。

　　以規劃用來橋接供應鏈及行銷部門的事業群為例，主要是因應零售廠商及消費者壓力漸增，以及解決CPG供應鏈浪費的情況而存在，但這些團隊鮮少為企業帶來新的專門知識，反而瓜分了原部門的注意力，而且頂多是事實發現者，但未能夠塑造企業的議程。

　　簡化關鍵流程建立協調技能

　　此外，企業縮減成本的動作或是標準化的提案，通常都會瓜分品牌經理人的決策權限。

　　例如，品牌經理人常需將廣告權限割愛給全球性的廣告活動、將供應鏈納入整個公司體系，或是達成業務部所設下的業務目標。這樣的發展也代表品牌經理人與其同儕已不像過去一樣具備更為整合的觀點，促使CPG公司將決策權往更高層級提升，不但創造重大瓶頸、延緩整體回應速度，也模糊消費者對瞭解及購買品牌的認知。

　　麥肯錫認為，基本問題在於有太多人參與太多決定，而且資訊或觀點通常不夠充足。

　　今日有81％的CPG公司採用矩陣結構，大部分重要職位會有多位直屬主管，遠高於其他產業的59％，如此重疊的責任顯然已降低效率，即使是在這些人可以有所發揮的領域。

　　相較下，若CPG公司強調行銷功能及整合的重要性，則效率及效益都會更高。整體而言，強調一般行銷人員職責的行銷組織，會比採用一般人員的組織多達成2、3個百分點的成長。

　　解決結構問題的第一個步驟，是確保組織符合目前策略需求。

　　企業必須聚焦於品牌經理人每日在核心工作流程中與他人互動的主要方式，包含創新、品牌組合管理、策略開發與包裝變化等。透過精簡工作、解決廣泛資訊或分析的重要問題點、闡明必須向主管提報的重要性定義，並且減少諮詢的層級，企業可以同時加速決策及縮減達成執行與否決策所需的整體資源水準。企業若能允許經理人有更多時間從事加值活動，通常都能夠移除許多管理層級及需要報告的直屬主管人數。

　　市場分化加速，凸顯企業並未確保品牌經理人及其他關鍵協調者已取得能在目前環境中茁壯發展的必要技能。

　　例如一家全球企業在進行重大改組後，將品牌及產品類別經理人標示為關鍵職位，並且以此為目標延攬及晉用人才。在新組織結構運作 4年後，高階領導人及這些任職者在調查中表示，關鍵職務中僅約1／ 5具有足以成功的能力或績效，而且半數以上受調者表示，本身並沒有任何專業發展規劃。

　　據麥肯錫最近的調查顯示，雖然大部分企業會正式識別高績效人才，但不到半數會指定協調性的角色，像是品牌或產品類別經理人。確實指派此類職務的企業多將重點擺在篩選及配置，而非相關技能的培養。而且一旦人才上任，這些企業也很少注重他們的發展。

　　這些原因或許是受調執行長認為，關鍵職務的人才並非重要技能一流表現者。另一項調查也顯示，即使在品牌管理屬於最重要能力的企業中，僅3成受調者表示公司會重視開發該領域的員工技能。事實上，與供應鏈管理、服務經營等組織相較下，很少公司會密切注意開發品牌管理的技能。

　　面對日益複雜的競爭環境，CPG企業若能簡化關鍵流程，建立負責協調職責人員的技能，將可協助企業避免不斷的改組動作，進而確保負責協調工作的執行主管能再次交付真正的價值。

（本文摘自The M cKinsey Quarterly APR.2010「A new world for brand managers」）

老牌家電廠

2010-05-03T20:12:00.000-07:00

http://news.chinatimes.com/CMoney/News/News-Page-content/0,4993,11050802+122010042800244,00.html

「除台灣松下及台灣三洋兩家日資色彩濃厚的家電廠商專注於本業外，大同、東元、聲寶及歌林等本土老字號家電大廠，前幾年都忙著多角化經營，不單將經營觸角延伸至資訊、半導體、電腦代工、綠能及房地產，也開始國際化經營，還要到海外設廠，建立灘頭堡。

　這些縱橫台灣家電業40年以上的家電大廠，雖然曾在本業獲利而累積可觀的資金，然而跨足IT業，資金需求難以想像，又不像台積電能獲得外資的青睞，只能單靠自家或友好企業集團的資金挹注。加上企業文化及員工素質，與IT業講究快速、創新及彈性的特性不同，又欠缺國際化布局經驗，落得鎩羽而歸的命運。」

3C大廠動態

2010-05-03T20:08:00.000-07:00

http://news.cnyes.com/Content/20100427/KC8R481EF5NFQ.shtml

鴻海搞通路：光華資訊園區
對華山文創園區有何影響？

http://www.funddj.com/KMDJ/News/NewsViewer.aspx?a=41d21656-a969-44e9-a7e9-09611bbfeeec

廣達堅守毛利
發展雲端醫療有成？

C'lavie網站

2010-05-03T20:04:00.000-07:00

http://100designer.blogspot.com/

吉而好

C'lavie

綠色行銷資源

2010-04-27T00:39:00.000-07:00

經濟部「綠色行銷推廣計畫」

http://gcis.nat.gov.tw/greenbusiness/

環保署「綠色生活資訊網」

http://greenliving.epa.gov.tw/GreenLife/

經濟部中企處「綠色能源產業育成網路」

http://greentpe.178ec.com/

[轉錄]ECFA辯論討論

2010-04-26T23:36:00.000-07:00

http://blog.roodo.com/lakatos/archives/12257723.html

鄉民：

從內容來看,小英確實比英九來的有邏輯有根據且誠懇,但這些部分對於大部分群眾都是羊群的角度來看,內容並不是最重要的,因為大部分人無法像咖啡館的各位對ECFA主題這麼清楚.

KMT將這場辯論視為2012總統大選的前哨站, 而DPP只是將它視為ECFA政策辯論,小英主席只認為自己是反對黨領袖.而大部分群眾其實對ECFA興趣不高, 對於兩個領袖的表現比較感興趣,也就是[這是2012總統大選的前哨站].

而英九就是將這場辯論當作總統大選的前哨站, 他視自己為2012年的總統,因此在整場的辯論主力猛攻綠營過去8年執政時的表現, 而且再次強化那些刻版印象(例如:鎖國, 或拒絕與中國往來), 這個部分對於一些中間選民的羊群是仍然有效的,更不要說藍營的群眾了.

即使英九輕挑的表現, 一直迴避問題, 但是KMT一直採攻勢.而DPP只採取守勢. 在辯論競賽中有方案就是會比沒有方案好

DPP應該提出具體的自由貿易協定方案,而且從頭到尾一直不斷說明、行銷、洗腦為何DPP的方案比ECFA來的好,也就是DPP也必須採取攻勢. 告訴台灣大部分群眾羊, DPP的方案比KMT好,我們2012就是要重回執政

若2012 DPP要從回執政, 必須盡快調整戰鬥方式,放大格局,

1.盡快推出符合實際且完整規劃的台灣10年政綱.( 兩岸政策絕對無法迴避)

2.小英主席必須以捨我其誰的心態, 開始整合內部力量, 告訴黨內同志及台灣人民, 她就是一位最佳的2012年總統(內部各派系一定要成為她的助力),

3.小英主席必須再提升屬於小英個人的政治魅力指數(她的親民與英九有何不同, 個人覺得蔣友柏應該會是很好的顧問) 世界各國的民選總統都是需要政治魅力也就是政治表演

當DPP的10年政綱包含兩岸政策,也包含兩岸的自由貿易協議, 而且強力說明DPP的FTA or TIFA完整規劃方按比KMT的ECFA來的好,而且用誠實且簡單的數據重複不斷的洗羊群的腦.

當小英主席強烈的認為她自己就是2012年的總統,她有責任帶領台灣邁向新的世紀.

當小英主席再次強化她個人的政治領袖魅力,並且深入到基層.

我相信到那時候, 再來一場總統級的大辯論, 情況會大大改觀. 只剩下兩年了, DPP若想贏回政權,還有很多事情要做.

迪：

到底哪裡來那麼多傷春悲秋新亭對泣啦！不要自己腦內補完好嗎!!!不想被統就積極一點啊!現在這麼流行blog，這麼流行公民記者，是不會反駁投書喔？有人催眠你輸了就乖乖點頭，信仰這麼容易動搖，那不統你統誰啊？

區長說他不提數據是因為群眾不想聽，媒體說小英提了太多數據沒有親和力，要是有人會被這種說法唬到，那就代表他本身就有這個想法啊！啊不然媒體是可以把邏輯種在他腦袋裡喔？不過是一場辯論而已，需要搞得好像台灣快要亡國滅種一樣嗎-__-？

而且我認為小英完‧全‧沒‧有‧輸，老馬也完‧全‧沒‧有‧贏，台灣人並不喜歡「輕鬆俏皮」的政治人物(那我不如看吳宗憲)，會喜歡老馬那種表現的就算化成灰都會爬出來投票，去擔心這種人，不如多想想怎麼說服淺色選民。馬英九最大罩門就是他不可以幽默，因為他的幽默都不好笑（因為沒有同理心，或說他跟我們是不同世界的人），胡自強不是每個人都能當低～所以拜託有信心一點好唄？

大爆氣了，自浸水桶一週-___-a

軟實力--教學與溝通

2010-04-26T03:53:00.000-07:00

中國學生要學“本土功夫”

http://chinese.wsj.com/big5/20100426/YAL103526.asp

朱學恒的媒體市場學／學生報告上網請網友打分數

http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/100426/78/24jsh.html

圖像化履歷表

http://mrpm.cc/?p=234#more-234

[轉錄]設計+產業

2010-04-25T08:57:00.000-07:00

http://www.mktgzone.com/forum/index.php?topic=2229.0

設計+產業才能變品牌

【經濟日報╱文／鄭秋霜、吳嵩浩】2009.12.14 05:19 am

文化創意產業自2002年被列為國家重點發展計畫，但商業行為中的資金與相關配套作法，仍是目前發展文創產業欠缺的資源。關心文創產業發展的產官學界日前疾呼，政府應加強挹注產業輔導資源，協助文創產業建立產業鏈，以發揮產業協合力，增進文創產業優勢，才能提升國際競爭力。

政府輔導…提升競爭力

由財團法人中衛發展中心主辦，本報協辦的「打造文創軟實力─產業輔導推動焦點座談會」本月9日舉行，邀請產官學界代表，針對文創產業發展環境、政策及輔導等話題，分享經驗與建言。

推動輔導創意生活產業的中衛發展中心發現，國內文創產業業者對產品生產、銷售、財務等經營管理知識的需求，日益提高，在產品設計上也逐漸從「功能訴求」進階為「感性訴求」，視野更從設計層面，擴大到結合品牌、行銷、策展、產量等領域，以形成產業鏈。

中衛發展中心指出，文創產業要建立產業鏈，必須重視以下五點。首先是建立台灣為設計大國的形象，藉以整合媒體、設計師、經紀等人才推廣國際行銷通路。第二是聚落的形成，並結合當地人文藝術背景，形成更緊密的在地文化創意。第三是參與舉辦國際性展覽，並健全展覽館管理與特色經營。接下來是，由純藝術創作轉變成商品，強化市場觀念並建立自有品牌。最後是在環境成熟後，讓國內產業走向國際，並提高國際能見度掌握世界運籌資源。

中衛發展中心總經理蘇錦夥進一步指出，過去產業發展談國際化、科技化，但發展文創產業必須帶進在地化和感性化，以在地元素形成產品和服務的特色；而台灣文創業要立足台灣、連結中國，才有辦法走向國際。

行政院文建會第一處處長方芷絮表示，未來五年，政府將投入260多億元預算發展文創產業，從今年起到2013年，是協助國內文創產業立足台灣、開拓大陸及進軍國際市場的關鍵期。估計民國100年是台灣文創產業集聚高峰期，也是經費需求高峰期，明年預計有30多億元預算投入。

台灣藝術大學設計學院院長林榮泰建議，發展文創產業必須打破過去的代工及量化思維，因為文創產業必須從過去的著重「使用」（Use）改為重視「使用者」（User），從重視「功能」（Function）轉化為具備「樂趣」（Fun），如此才能成為體驗經濟下的贏家。

想當贏家…別忘趣味化

台灣工藝之家協會理事長林國隆指出，台灣工藝之家協會目前有100多個工藝家加入，都是通過工藝所認證的門檻才有資格加入。他認為，文化加值產業是趨勢，文化創意美學若能落實在創意生活產業，很適合國際宣傳，提供國際消費者感動的體驗，政府也應加強文創產業教育，因為文創產業要向前走，須先得到消費者的支持，業者對文創產業的認知也有待強化。

台南家具產業博物館總經理江文義指出，台灣有很多創意可以造就很多好產品，但國內成本高，很難與大陸等地競爭。他建議，台灣可透過觀光、影視娛樂與文化創意產業的串連，吸引更多外來觀光客親近文創商品，並加強在國際機場展現台灣文化產品，協助國內文創商品國際行銷。政府也可幫助宣揚國家級工藝家作品，例如永久收藏其作品，以發揮「國家保證」的功能。

台灣包裝設計協會理事長涂以仁認為，環境整備、文化養成與文化認同，是文創產業發展的關鍵。台灣工藝研究所設計組長林美臣也指出，對小型文創業者來說，建立夥伴關係很重要。

中衛發展中心副總張維華觀察，金融風暴下很多產業受衝擊，創意生活產業抗跌性相對較強，主要關鍵包括文化厚度深，產品創意新及品牌操作強。凸顯出設計只是產業的一部分，兩者合力才能變成品牌。

中衛發展中心總監張淑華表示，文創產業發展仍需公私部門資金的挹注，因此，文創產業發展基金的設立，是提供業者取得資源的重要管道；而將美學評比列入採購法以健全法令規章、國家藝師認證制度的建立，都是文創產業業界普遍的期望。持續引進政府資源協助產業升級、政策資源進行垂直橫向整合、成立專業人才機構並輔導企業完整教育訓練，都是極需落實的刻不容緩的政策。

【2009/12/14 經濟日報】@ http://udn.com/

knox:

常常會看到不同產業的大老強調品牌的重要性,但是常常是一人一把號,各吹各的調

科技業的(尤其是消費性電子)會強調日新月異的功能才是品牌

金融業的會強調量身訂做的服務(雖然每家金控的理專跟客服幾乎都是披著人皮的機器人一樣)才是品牌

製造業的會強調產品的SPEC才是品牌

......

政府單位對於品牌的論述幾乎都是抄上面的

其實中衛提到的這些"文創商品的品牌建立"大原則都沒錯

但是因為提的都是大原則,實際的執行方式幾乎都沒提到

加上與會的政府官員,學者的發言, 很多都是圍繞著這些很虛無的大原則

一群自己根本沒有參與過品牌經營與維護的官員,大人物,學者,跳出來跟產業界說

"政府應加強挹注產業輔導資源，協助文創產業建立產業鏈，

以發揮產業協合力，增進文創產業優勢，才能提升國際競爭力"

過去有太多政府機關參與輔導的專案,反而越輔導越糟糕,等於幫輔導對象補刀一樣,

反而不靠輔導的對象活的很好,有些社區營造的團體,聽到政府要來輔導,嚇都嚇死了,

"一群白面書生跑來胡搞,為了那些補助,明明都補死了還要寫讓人傷腦筋的結案,

還不能寫太糟的...."

說真的,品牌涉及的要素太多了,縱使文中提到的大原則都沒錯,但是從沒有執行經驗,又過分積極

的"老師","官員","法人高層"口中講出來,聽起來真的很讓人害怕

謝謝各位的關心,但是品牌還是我們自己來經營好了,不敢勞駕各位財團法人,政府機關的大人物來"幫忙"了

[轉錄]與左派對話

2010-04-25T08:45:00.000-07:00

我也吃過不少苦頭...

這篇整理的好

http://drunkpiano-liuyu.blogspot.com/2007/04/blog-post_08.html

经过多年和新左的交手，我发现新左的说话方式其实非常有规律可循，一般具有以下特点：

1．高屋建瓴，气势恢弘：

例句：“四百年来的现代社会是史无前例的人类灾难，而且是越来越糟”。“资本主义社会为什么没有崩溃？因为它把危机都转移给发展中国家了，资本主义国家发展的前提就是其他国家的不发展”（这样通顺的句子是我给整理出来的中心思想，伊没说这么通顺）。

左派热爱这种宏大叙事，就像那什么改不了吃那什么。当左派总是在忙于炮制各种原子弹似的宏大论断时，扫兴的右派总是特别关心定义、论据、逻辑这样鸡毛蒜皮的小事，比如，每次听到上面这种振聋发聩的言论时，我都会特别想问：请明确你说的“灾难”的标准，请论证一下为什么“越来越”，为什么一些国家发展的前提就是另一些国家的不发展你这个零和博弈的前提从何而来，你又怎么解释中国、四小龙等发展中国家也能够崛起，你有什么数据证明发展中国家人民的平均生活水平在下降而且你又如何论证这个下降的原因就是发达国家……当然，他们总是不等你把一个宏大论断里的细节问题探究清楚就直接进入了下一个宏大判断。从判断到更大的判断，到满天飞舞的判断，到波涛汹涌的判断，基本就是左派保持精神上high的秘诀，可惜对我来说没有定义、数据、逻辑的判断不过是塑料原子弹，比早市上的烂白菜还廉价。

2．对别人马克思主义，对自己自由主义：

对话片断一：

伊：马克思所畅想的“全面发展的人”才是真正美好的，上午打渔，下午写诗……

我：这个理想的确听上去挺美好的，不过我想提醒你的是，现代文明发展的前提是高度专业化的社会分工，一个人人上午打渔下午写诗的社会，是不可能或者非常难发明出电脑、手机、抗癌药、心脏搭桥技术的……（顺便说一下，此处我不过是偷用了斯密《国富论》里最基本的思想而已）

伊：手机、电脑本来就是可有可无的……

我：您用手机、电脑吗？

伊：…………

对话片断二：

伊：美国一个国家用了世界上XX%的资源，如果全世界人都维持这种生活水准，200个地球都不够。

我：这个我同意，我也同意一些发达国家存在“过度发展”、“过度消费”的问题。

伊：所以说资本主义式的发展就是竭泽而渔的，这种生活方式是毁灭性的……

我：那您为什么要到美国来过这种毁灭性的生活呢？

说实话，关于资源、环保这个问题上，我跟这位左愤意见差别不大，而且我从来不认为珍惜资源、爱护环境这种主张是左派的专利，但是我和跟这位老师的不同在于，当我自己过着这种每天洗热水澡、到处是空调暖气、电器一应俱全的生活、享受着由巨大工业耗能支撑起来的衣食住行时，我破口大骂“美国用了多少多少资源”时会心虚、会为自己是这能源巨大浪费里的一份子而内疚，不象丫这么一边接受资本主义的温柔按摩、一边气吞山河地痛骂资本主义。一个素食主义者大骂肉食主义者如何残忍我是欣赏的，一个肉食主义者闭嘴悄无声息地吃肉我也是尊重的，最恶心的就是那种一边大口吃肉一边大骂吃肉如何不道德的德性。

3．双重标准，自相矛盾：

对话片断（说到中国的解放，有人提起一个老太太，如何在解放前穿不起裤子，而解放以后有饭吃了所以特别感谢共产党……）

我：为什么要感谢共产党呢？政府是民众养活的，政府为社会服务是天经地义，中国人动不动老觉得自己日子过得好一点，就是上面“赐予”的，就要感恩戴德，把自己的权利当作别人的恩赐。

伊：但是有很多政府根本做不到这种服务。

我：做不到公共服务的政府你可以骂它，但是做得到这些服务的，你没有必要感谢它。

伊：那不能这么说……

我：那你觉得你应该对美国政府感恩戴德吗？要说公共服务，美国政府比中国可比中国强多了，你孩子可以免费上公立学校，福利保险比中国好多了……

伊：……（思想斗争状）

也是，让左派愤青说感谢美国政府，比咬断自己的舌头还难，但是我琢磨如果你觉得中国的老百姓应该为有裤子穿、有饭吃感谢政府（先不说那大饥荒、没裤子穿没饭吃还逼人感恩戴德的事了），那你应该为自己在美国的小康生活给美国政府磕几个头呢？

4．耍赖：

对话片段：

伊：资本主义国家根本不允许你追求alternative的发展模式，所有的可能性都给堵住了。

我：谁给你堵住了？共产主义已经给你机会了，在十好几个国家都给实验了，你自己失败了还怪人家不给你机会？

田径比赛，自己跑步摔倒了就怪人家跑得太快，自己跑一次摔一次，跑十次摔十次，还气势汹汹地跑到那个跑步冠军面前喊：你根本不允许我跑步！你把我的路都给堵住了！这个这个，是不是有点耍赖呢。

5．概念模糊：

对话片断：

伊：左派右派怎么区别？我认为最重要的一条就是对资本主义的批判态度……

我：等等等等，你别跟我说“资本主义”，资本主义这个词太含糊了，你就说你批判不批判市场经济吧，市场经济这个词含义要明确得多。

伊：（迟疑片刻）我觉得……其实……总得来说……大多时候……左翼对市场经济是持怀疑态度的……

说到资本主义就斩钉截铁，说到市场经济就开始支支吾吾。什么叫资本主义？瑞典的资本主义？美国的资本主义？中国当代的资本主义？19世纪的资本主义？20世纪的资本主义？资本主义这个词是如此含糊，以至于俺都不知道它所指何在。左派喜欢使用资本主义这个词，是因为这个词一百多年来，已经被丑化成by definition a bad thing了。把一个东西定义成坏的，然后批判它，这样的辩论，太投机取巧了吧。

6．漂着浮着，只谈理念不谈制度

对话片断：

伊：资本主义社会问题重重，用暴力来维持社会的不平等，必须有一个alternative的发展模式。

我：你说的这个alternative模式指的是什么？你具体给说说吧，别跟我描绘一番蓝图，然后就是不告诉我怎么到那，你不能光想象一个乌托邦……

伊：为什么不能想象？

我：你可以想象，我就是特别好奇你这个乌托邦的制度特征是什么样的。

伊：想象乌托邦的意义在于批判现实……

说实话，我都同情左派，因为他们总是停留在理念的层面而不去谈论制度，这是他们的瓶颈和死穴。其实不是他们不愿，而是他们不能，因为一旦开始思考制度而不是那些大口号大标语，就会发现社会变革无非就是两条：一，改良，which 所谓的“资本主义国家”一直在做而且做得比较成功（比如工会制度、福利制度……）；第二，革命，which所谓的“公产主义国家”已经弄得一败涂地。难怪左派自己都避免谈制度，而只谈理念，因为一方面他们是热爱“宏大叙事”里面高潮迭起的感觉，另一方面说白了他们就是“困”在那个语言中了，因为他们一旦降到制度的层面谈问题就露馅了。因此每天只能嚷嚷着“保持批判姿态”。那我就奇怪了，非要做一个左派才能批判？秦晖、贺卫方这样的右派不也在批判，不也呼吁关心弱势群体？所以说如果说左派只剩下一个批判的姿态，它其实就什么都不剩了。

而且，新左派中那么多保皇党，公然捍卫专制，连中国工人农民的自由结社权（工会、农会）都反对，这叫什么左派？连言论自由都反对，又怎么保持“批判姿态”？要是马克思他老人家在坟墓里听到他还有这样的不肖子孙，你说他老人家会不会给气得再死一次？

7．高深莫测、引经据典：

常用句式：

“本雅明说……”

“阿多诺认为……”

“施密特说……”

“黑格尔认为……”

不过，一般伊在说完“某某说”之后，我就听到一片“*^&*%$※^%$#……”，也不知道是我理解力有限还是他自己都不知道自己在说什么。当然引经据典这事的重要性不在于人家说了什么，而是“黑格尔说”“施密特说”，这才是关键词。其实，既然你要批判现实，就直接从现实出发，“我舅舅说……”“我邻居说……”“我同事说”“我小学同学说……”比“本雅明说”“黑格尔说”有说服力多了。一会儿本雅明一会儿阿多诺，您这到底是为中国的老百姓说话呢，还是追赶学术的时尚呢？晚上跟恩华通电话时，我就说：左派说话，要么就是用让人听不懂的话来掩盖自己的混乱，而当你能听懂他说什么的时候，你立刻就听出那是一派胡言。

台灣的博士情節

2010-04-25T08:05:00.000-07:00

充滿僵化價值觀的社會

以及共犯結構

http://eco123.pixnet.net/blog/post/22633958

[轉錄]台灣的電視節目

2010-04-25T08:01:00.000-07:00

輕鬆詼諧有趣

但毫無意義...

我現在幾乎只看國家地理那幾台了...

http://www.wretch.cc/blog/bryanwang/14382801

在國外，多多少少知道康熙來了、國光幫幫忙等節目，

但我這次回來才發現原來還有好多類似的節目，

而且主持方式、節目流程，甚至談話的主題都大同小異，

來賓也差不多就那麼一群人在洗牌。

我能理解，製作這種節目的成本低，事前準備與後製也都相對簡單，

用談話性節目來應付多頻道、多時段的大量需求，的確合乎常理。

現在這個年代，大家也沒興趣看藝人秀一些練沒多久的才藝，

或是一群人演古裝鬧劇之類的綜藝節目，需要一些新東西。

但我一直有個疑問—觀眾看那些藝人談話，真的那麼有趣嗎？

大家那麼喜歡談話，或是喜歡聽別人說話，

為什麼不把電視機關起來，一家人坐在客廳，

大家隨便聊聊工作中、學校裡發生什麼事呢？

只要父母當個稱職的主持人，不要隨便打斷別人的話、不要亂破梗，

節目沒到尾聲，不要武斷地下個教育性意味的結論，

應該不難聽到子女們內心的想法—包括各種快樂、各種煩惱。

這樣的談話性節目，應該更有意義吧！

商周ECFA

2010-04-25T07:18:00.000-07:00

《商業周刊》：簽ECFA後，台灣是走向世界還是走向中國？

財經中心／台北報導

馬政府力推的「兩岸經濟合作架構協議」（ECFA），預計將於五、六月簽署，在簽署前夕，最新一期的《商業周刊》針對政府說不明白、立場搖擺，民眾疑慮深的六大問題進行提問。《商業周刊》質疑，台灣簽ECFA後，是走向世界、還是走向中國？談判過程不透明，政府如何確保台灣權益？簽ECFA的配套政策是什麼？九百五十億預算從哪來？商業周刊認為，台灣固然不能沒有ECFA，但也不能「只有」ECFA。

針對兩岸即將簽署ECFA，最新一期《商業周刊》報導指出，不是市場大，台灣人就能通吃，請政府把中國當成可敬的對手。而有那麼多的疑問在眼前，《商業周刊》也特別就教馬團隊：「政府準備好了嗎？！」

以下是《商業周刊》所提出的六項質疑和主張內容：

第一問：簽ECFA，是要搞自由貿易，還是保護主義？

政務委員、前經濟部長尹啟銘，日前召開記者會聲稱，在WTO架構下，ECFA未必要在十年內、將九十％以上的貨品降為零關稅，他並舉中國—巴基斯坦、日本—新加坡兩項自由貿易協定為例。

但是，部長，你錯了。

在中國—巴基斯坦的自由貿易協定，清楚明言，三年內先將三五％到三六％商品互免關稅只是「第一階段」，五年後還有「第二階段」！屆時，雙方將力爭在合理時間內消除九十％產品的關稅。

此外，在日本—新加坡的協定裡，以「稅目品項」來說，只有開放七六％沒錯，但從「貿易量」來看，兩者仍然滿足九十％以上商品零關稅的國際共識。

根據WTO規範，簽約國在十年內、九十％以上貨品零關稅是慣例，ECFA也是在這個自由貿易架構下簽署。

《商業周刊》主張：一個負責任的政府，應勇敢地告訴人民「具體的時間表」規劃，讓民眾知道何時會「得」，何時會「失」，產業才好作準備。我們希望，政府不要以隱瞞取得人民的不反對，而是要用說服來取得人民的贊成。

第二問：簽ECFA後，台灣真能走向世界，而不是只走向中國嗎？

2008年北京奧運前夕，聖火傳遞行經巴黎，遭到支持藏獨者干擾，加上法國官方一貫同情達賴喇嘛的態度，引起部份中國民眾不滿，他們透過網路、簡訊串連抵制法國貨，示威群眾並包圍中國的家樂福店面，阻止民眾前往購物。

台灣既然已是全球化的一份子，就不能只放眼中國市場。台灣對中國的貿易依存度已經那麼高了，如果簽下ECFA後，台灣不再與其他國家談判，一定會產生過度倚賴、受制於人的風險。何況，中國對台灣更有政治上的明顯意圖。

再看我們的貿易對手韓國，這些年來腳步從沒停過，自由貿易協定一個接一個簽，繼東協、美國、歐盟後，最近又找上了土耳其。韓國此舉，不僅分散了貿易風險，也在談判過程中，深化對他國的瞭解，更密切同國際接軌。

《商業周刊》主張：ECFA只是第一步，第二步、第三步，我們要把全世界拉來和台灣作朋友，不是一步步成為中國的囊中物。

第三問：談判過程不透明，政府如何確保台灣權益？

各國談判時，多讓產官學充分討論，以確保國內業者權益，降低衝擊。譬如韓國與智利談判時，種植葡萄的業者就反應，廉價的智利葡萄進口後，會讓葡萄農無利可圖，韓國因此設計出季節性關稅，誘導南半球的智利葡萄，集中在每年的十一月到四月進口，避開韓國葡萄的收穫季節。開放之後，韓國葡萄的栽培面積有增無減。

台灣智庫董事長陳博志提醒，「北美自由貿易協定簽署時，美國和加拿大連森林如何砍伐都要討論！」這為的是避免環保法規鬆緊不一，讓任何一方的造紙、印刷業受到傷害。

《商業周刊》主張：ECFA若要簽出雙贏的結果，豈能不經過朝野各界廣泛討論、集思廣益？如今談判資訊不透明，誰會被列入早收清單成為贏家，誰可能成為「早損清單」（中國的早收清單）裡的輸家？資訊紊亂。政府無法掀底牌，但起碼告訴人民，因應的準則是什麼？

第四問：我們作好談智慧財產權的準備了嗎？

中國仿冒能力強大，對任何想要進軍中國市場的公司來說，確保智慧財產權往往是第一要務。將來ECFA若是簽署，「我們也可以先談智慧財產權，再談商品貿易協定。」前經建會主委陳添枝說道。

以歐盟為例，加入WTO後，當局協助農業部門的辦法，便是大打「地理標示」的戰略：由於農產品貿易自由化趨勢不可擋，為了避免海外競爭者魚目混珠，歐盟要求：唯有法國香檳區生產的汽泡酒，才可以「香檳」命名，同理，任何不是在義大利帕馬地區生產的火腿，都不可以使用「帕馬火腿」的名號。

歐盟將地理標示認定為智慧財產權，以法律作後盾，強化原產地品牌，強勢行銷闖出新活路。近年火紅的薄酒萊（Beaujolais）葡萄酒便是一例。中國近來針對專利法修訂動作頻仍，儼然也大有一展智財權戰略之圖。

《商業周刊》主張：政府若要給人們信心，請趁著ECFA談判時，先優先談妥智財權，讓企業主免於恐懼。

第五問：簽ECFA的配套政策是什麼？九百五十億預算從哪來？

美國從一九六二年開始，就不斷修法協助受到自由貿易衝擊而失業的勞工，對於因貿易結構調整而失業的勞工，不但提供轉職的職業訓練、稅賦抵減，對離家前往其他地區尋職者，連尋職和搬家的費用都能申請津貼。甚至在北美自由貿易協定中，放入「勞工合作協定」保障勞工權益。台灣的配套政策又是什麼？

政府宣稱將編列十年、九百五十億預算，協助受害產業，也一定會保護勞工到底。但這筆預算將從哪裡來？而這筆預算將由哪個機關統籌使用，如何確保其運用效率？

《商業周刊》主張：十年、九百五十億的細節，請政府說清楚講明白，明定權責機關、經費來源、運用方式，並嚴格監督執行成效。台灣的政府債務問題越來越沉重，每一分錢都該用在刀口上。若是胡亂編列，浮濫運用，不但是慷納稅人之慨，也難以幫助到真正需要幫助的人。

第六問：政府如何幫我們解決中國市場的非關稅障礙？

關稅是看得見的障礙，但要在中國經商，看不見的障礙可能更難應付。

美國《商業週刊》報導指出，中國光是針對瓦斯爐，就有厚達五十頁的規範，其中一項條文要求：在中國販售的瓦斯爐，必須能承受攝氏七百度以上的高溫，這意味著鋁製瓦斯爐必須淘汰出局，偏偏鋁是歐洲業者最普遍使用的材質，幾家義大利業者只得無奈地退出中國市場。

瓦斯爐只是一個例子，中國每年頒發一萬多項產品標準，規範對象從行動電話到汽車無所不包，本身就是一種「非關稅的貿易障礙」，外商若不瞭解，極容易吃上悶虧。

《商業周刊》主張：我們對中國市場的種種障礙還有欠瞭解，值此之際，政府更該給民眾正確認知，告訴有心進軍中國的業者，十年的經濟戰爭才正要開始！況且今日的中國已非吳下阿蒙，別的不說，短短幾年，中國已經從高鐵技術進口國變成輸出國了，台灣高鐵蓋了那麼多年，尚且無法辦到。

日本av文化

2010-04-25T07:13:00.001-07:00

http://www.nownews.com/2010/04/21/91-2594421.htm

職場職涯

2010-04-20T03:04:00.000-07:00

關於人際關係這件事

http://wjchang.pixnet.net/blog/post/24567239

履歷表是廣告，不是規格書

http://wjchang.pixnet.net/blog/post/24137860

轉換跑道的決定

http://wjchang.pixnet.net/blog/post/25113510

寫給年輕的經理

2010-04-18T08:29:00.000-07:00

摘自數位之牆

http://blog.chinatimes.com/digitalwall/archive/2009/12/09/454233.html

管自己？什麼意思？我最常拿來考初級主管的一個問題，就是：「如果你的部門裡面有一個你，你打算怎麼管理他／她？」曾經有個以火爆脾氣聞名的初級主管想了半天，說「如果我的部門裡出現了像我一樣的人，我不知道怎麼管理他」。

....

站在你的專業角度，這個時候能做的事情是：忠實的反應第一線戰況，謹慎的做出建議。建議能否被採納，除了看你的溝通能力外，最終是看老闆的命。別笑，在我的工作生涯中有兩個總結：第一，企業要成功，主要看老闆的命；第二，運氣是創業成功的必要條件。

....

說到能力，我個人特別感覺很多大企業高管的能力，集中在玩弄辦公室政治上面。這種能力要拿來創業公司，那還真是省省吧。此外，除了能力還有習慣與心態。事實上，高階專業經理人具有高度的「尋找邊界」的習慣，而這種習慣恰恰是自己創業當老闆所不需要的。

Sony Vaio P 設計與行銷理念--台廠品牌討論串

2010-04-18T07:42:00.000-07:00

http://www.mktgzone.com/forum/index.php?topic=1418.0

1. 文字輸入便利性為最優先

2. 便於攜帶

3. mini copper的質感，可放在咖啡桌上

4. 「創新、夢想、情感」

以行銷上來看
很多事情說的是同一件事情
但是說的方式不同, 價值跟感覺就差很多

Brandont:

Pocket Style PC, Ultramobile PC, 都只是方便行銷上的包裝而已

我的觀察是
比較常看到日系的品牌
是研究你怎麼使用這個產品
進而決定功能
開發適合的產品解決需求

而不是倒推回來
先決定功能規格, 再看看要賣給誰
然後行銷的定位跟功能比較類似 "包裝", "促銷" (贈品跟跑展) 跟 "通路支援"
而不是也介入先期紮實的研究使用者需求
不完整的切割做法
很難讓行銷培養出一個好故事
通常都是接手產品丟出來的東西發想

Price:

b兄的「只得其形，而不得其神」這句評語
真可以說是一語道破國內許多公司經營品牌的困境
最難以塑造出來的是差異化

為什麼差異化很難?
因為太多業者以為差異化一定是功能跟規格上的差異化
假如做不出吸引人的產品外觀，又只是「Me, too」的功能跟規格
哪個消費者會覺得你的產品有吸引力呢?

Sony 這次推出 Vaio P 系列的策略
其實又給廣大的產業業上了一課
當大家都在強調輕巧、省錢、便宜的小筆電時
我們看不到哪一家有所謂真正的品牌靈魂
即使是貴為全球前幾大廠的宏碁、HP、Lenovo所推出的產品
也似乎只有規格比較讓人想要討論

Sony 則不然，產品一亮相就是與眾不同的設計
他們並不打算強調這台很便宜
(即使這台在Vaio系列裡真的是最便宜的機種)
而是強調真正的可攜，卻沒有偏廢掉該有的質感
也因此設計師才能夠有一大串的故事可以講

可以這麼說吧，這台掛上 Vaio 的經典 logo 是當之無愧
華碩為了小筆電甚至打算把 Eee 獨立成一個新的低價品牌
微星也是小筆電一紅就想要讓 Wind 自立門戶

低價品牌砍了這些費用
就得用其他方式來塑造利基
價格, 服務, 通路普及率跟更有效率的節省生產管銷費用等等

高價的產品比較容易差異化
因為投資在產品設計, 質感, 店面通路, 是消費者很容易體驗, 而競爭者難以取代的

台廠很多時候很矛盾的是
又要馬兒好, 又不給草吃, 或著是說, 有草不知道該怎麼吃
有的狀況是有行銷資源預算, 卻不知道怎麼妥善規畫, 沒花在刀口上
有的狀況是基本的策略就有問題
或著絕大多數, 設計經營品牌的心態跟思維還是圍繞在母國市場 (台灣), 可台灣市場才多大

Eee PC 剛上市, 跟這台 Vaio P
給我是一樣的驚喜
因為 Eee PC 第一個走進開創這個市場
只是華碩後繼無力做得不好罷了

原因無他
Eee PC 的品牌訴求跟價值是甚麼?
低價?
Linux 的付加服務?
功能差異?
省電?
華碩猶疑了好一陣, 也便宜了後續跳進來的廠商
因為華碩並沒有靠這個產品開發出進入門檻跟品牌差異的優勢

至於後續我看到華碩要把 Eee PC 獨立成一個品牌
又更好笑了
連華碩自己的品牌定位都有問題
想靠一個產品拓展產品線跟獨立子品牌???

可樂這一類 FMCG Commodity 商品, 之於消費性電子商品, 產品屬性是不太一樣的
在下的拙見不覺得是個比較的好方式
可能是在下前文提到可樂當作品牌操作的例子, 好像有些誤導

為什麼 Coca Cola 會花這麼多預算行銷 Coke
原因無他, 飲料的喜好是主觀的
很少強調功能或機能 (了不起就是熱量低或提神)
這時候營造歡樂的氣氛跟心理訴求是必要的
因為一但培養一個固定購買的消費者
長遠來看是很划算的投資
以講故事這個點來看, Coke 卻是個很好的例子
行銷手段無所不用其極
產品包裝, 廣告手法, 代言, 活動, 贈品, 甚至電影裡面令人回味的置入性行銷 (上帝也瘋狂的可樂罐)

反倒 Apple, Sony 這類高階品牌
產品線跟品牌操作的方式比較接近精品
大家是看品牌, 看技術, 看設計, 聽故事也看產品的
得強調外型設計, 強調使用者的需求, 區隔, 得犧牲一些功能, 卻又不能太過偏廢
品牌的規劃裡, 產品線佔的比重, 比消費性產品又更複雜些
畢竟你很難搞一台很貴, 但不實用的產品
產品的開發定位要明確

華碩這些產品上市跟開發的背後
感覺像是散兵作戰, 很難有系統的歸納出一個價值
有些是從代工客戶看到好的機種模仿
有些想走低價市場
有些想延伸其他高階品牌的合作提升

SOHO品牌邦

2010-04-18T07:32:00.000-07:00

品牌顧問

http://www.wretch.cc/blog/soholive/26290658

中國官場...

2010-04-18T07:22:00.000-07:00

這些敘述用在台灣的公家機關，感覺也很貼切...

引自

http://www.ftchinese.com/story/001032206?page=4

政治学家白鲁恂曾经感慨中国的政治生活缺乏“现代人”。获取权力的人，不是那些了解现代世界的人，而经常是那些更熟悉中国传统游戏规则的人。中国政治的封闭性，让领导人成为天然的阴谋论的信奉者，他们的每一次升迁，不都是建立在某种意义的阴谋之上吗？形成了一种奇特的现象——中国的领导人有着双重的角色。在国内政治生活中，他们遵循一套游戏规则，这套规则以权力斗争为核心，察言观色、明哲保身、熟练的运用意识形态为自己辩护、没有原则的个人忠诚，是他们能力的表现。但当中国要进入国际舞台，要谈论全球经济、气候变暖，和其他领导人同台辩论时，他们却不知道如何扮演这一新角色。他们在无穷的政治斗争中历练出过人能力，却对如何运转一个现代国家，理解金融体系，几乎一无所知。当他们内心慌张时，他们就必须用更空洞的概念掩饰无知。于是，经济问题变成了意识形态问题，货币汇率则是民族大义。...

http://www.ftchinese.com/story/001032180

「央企做房地产是在中国经济体制改革不彻底条件下的市场现象，而中国的经济体制改革过程中有必然会有这么一段时期。问题很严重，却是会随着市场经济的进一步发展、民营企业的进一步强大、政府对经济体制改革的进一步深化、中国经济发展因国企过大而走了弯路之后，逐步得到解决的。作为经济学家，指出问题的严重性是必须的。但应该注意不要煽动了悲观情绪。」

今年湖南省的政府工作报告是您老写的吧？不错！既指出了问题所在，又指明了前进方向，最后还提出了工作中存在的不足，完全符合假、大、空这三条真理，为您鼓掌！

兩位父親的信

2010-04-18T07:19:00.000-07:00

中西文化差異.....

來源：網傳

兩位父親的信

（Two letters from fathers）

★ 徐其耀給兒子的信：為官的原則

2000年10月８日，江蘇省建設廳廳長徐其耀因貪污受賄2千余萬元，被當地檢察機關批捕。在偵查中，發現了徐與146名二奶的“日記”等證據，其中寫給兒子的一封信，暢述做官心得，總結為官原則，具有較高的理論價值和應用價值，實為官場“金科玉律”，符合“付諸史館”的標準；該信境界高超，觀點鮮明，論述坦率樸實，語言精煉，警句迭出，振聾發聵，足可編入教科書當範文，聊以糾正當今假話空話套話充斥的文風。當然,該信有感而發，屬即興之作，邏輯上欠推敲，然白玉微瑕，瑕不掩瑜也！下為該信全文:

孩子：

你的來信我已收到，對你在大學裏的表現，我很欣慰，你要再接再厲。既然你選擇了一定要走仕途這條路，你就一定要把我下面的勸告銘記在心：

1.不要追求真理，不要探詢事物的本來面目。

把探索真理這這類事情讓知識分子去做吧，這是他們的事情。要牢牢記住這樣的信條：對自己有利的，就是正確的。實在把握不了，可簡化為：上級領導提倡的就是正確的。

2.不但要學會說假話，更要善於說假話。

要把說假話當成一個習慣，不，當成事業，說到自己也相信的程度。妓女和做官是最相似的職業，只不過做官出賣的是嘴。記住，做官以後你的嘴不僅僅屬於你自己的，說什麼要根據需要。

3.要有文憑，但不要真有知識，真有知識會害了你。

有了知識你就會獨立思考，而獨立思考是從政的大忌。別看現在的領導都是碩士博士，那都是假的。有的人博士畢業就去應招公務員走向仕途，那是他從讀書的那天起就沒想研究學問，肯定不學無術。記住，真博士是永遠做不了官的。

（評注：毛澤東的“知識越多越反動”名言的今日解讀。）

4. 做官的目的是什麼？是利益。

要不知疲倦地攫取各種利益。有人現在把這叫腐敗。你不但要明確的把攫取各種利益作為當官的目的，而且要作為唯一的目的。你的領導提拔你，是因為你能給他帶來利益；你的下屬服從你，是因為你能給他帶來利益；你周圍的同僚朋友關照你，是因為你能給他帶來利益。你自己可以不要，但別人的你必須給。記住，攫取利益這個目的一模糊，你就離失敗不遠了。

5.必須把會做人放在首位，然後才是會做事。

這裏的做人做事你可別理解為德才兼備的意思。這裏說的做人，就是處關係。做事是實際工作，這點會不會都無所謂。做人就是把自己作為一個點編織到上下左右的網中，成為這個網的一部分。記住，現在說誰工作能力強，一點都不是說他做事能力強，而是指做人能力強。呵呵，你看那些把能力理解為做事的人，有好日子過才怪。

6.我們的社會無論外表怎樣變化，其實質都是農民社會。

誰迎合了農民誰就會成功。我們周圍的人無論外表是什麼，骨子裏都是農民。農民的特點是目光短淺，注重眼前利益。所以你做事的方式方法必須具有農民特點，要搞短期效益，要鼠目寸光。一旦你把眼光放遠，你就不屬於這個群體了，後果可想而知。要多學習封建的那一套，比如拜個把兄弟什麼的，這都不過分。

7.要相信拍馬是一種高級藝術。

千萬不要以為拍馬只要豁出臉皮就行，豁得出去的女人多了，可傍上大款的或把自己賣個好價錢的是極少數，大部分還是做了低層的三陪小姐。這和拍馬是一樣的道理。拍馬就是為了得到上級的賞識。在人治的社會裏，上級的賞識是升官的唯一途徑，別的都是形式，這一點不可不察。

（評注：自古以來，中國是個熟人社會、關係社會、陋規社會，而不是信用社會、商業社會、法規社會。而現有體制下為這些封建主義的東西，找到了生長的土壤。）

8.所有的法律法規、政策制度都不是必須嚴格遵守的，確切地說，執行起來都是可以變通的。

法律法規、政策制度的制訂者從沒想到要用這些來約束自己，而是想約束他人。但你要知道，這些不是人人都可以違反的。什麼時候堅決遵守，什麼時候偷偷違反，讓誰違反，要審勢而定，否則寬嚴皆誤。

（評注：說的是一回事，做的又是一回事——這就是我們的政治遊戲的潛規則。）

以上這些都是做官的原則。現在要仔細想想，如果你真能逐條做到，你就能一帆風順，如果感覺力不從心，就馬上另外選擇職業吧。

★ 奧巴馬給女兒的信：

夢想不受限制無事不能成就

總統當選人奧巴馬在即將上任之際，寫了封感性十足的公開信給2個尚未成年的女兒，為這2年來多半時間沒能陪在她們身邊致以歉意，並為自己為何選擇邁向白宮之路做了番解釋。這封信發表在美國大觀雜誌（Parade Magazine）上，全文翻譯如下：

親愛的瑪莉亞和莎夏：

我知道這2年你們倆隨我一路競選都有過不少樂子，野餐、遊行、逛州博覽會，吃了各種或許我和你媽不該讓你們吃的垃圾食物。然而我也知道，你們倆和你媽的日子，有時候並不愜意。新來的小狗雖然令你們興奮，卻無法彌補我們不在一起的所有時光。我明白這2年我錯過的太多了，今天我要再向你們說說為何我決定帶領我們一家走上這趟旅程。

發掘潛能挑戰自我

當我還年輕的時候，我認為生活就該繞著我轉：我如何在這世上得心應手，成功立業，得到我想要的。後來，你們倆進入了我的世界，帶來的種種好奇、淘氣和微笑，總能填滿我的心，照亮我的日子。突然之間，我為自己譜寫的偉大計劃顯得不再那麼重要了。我很快便發現，我在你們生命中看到的快樂，就是我自己生命中最大的快樂。而我也同時體認到，如果我不能確保你們此生能夠擁有追求幸福和自我實現的一切機會，我自己的生命也沒多大價值。總而言之，我的女兒，這就是我競選總統的原因：我要讓你們倆和這個國家的每一個孩子，都能擁有我想要給他們的東西。

我要讓所有兒童都在能夠發掘他們潛能的學校就讀；這些學校要能挑戰他們，激勵他們，並灌輸他們對身處的這個世界的好奇心。我要他們有機會上大學，那怕他們的父母並不富有。而且，我要他們能找到好的工作：薪酬高還附帶健康保險的工作，讓他們有時間陪孩子、並且能帶著尊嚴退休的工作。

責任伴隨權力而來

我要大家向發現的極限挑戰，讓你在有生之年能夠看見改善我們生活、使這個行星更乾淨更安全的新科技和發明。我也要大家向自己的人際界限挑戰，跨越使我們看不到對方長處的種族、地域、性別和宗教藩籬。有時候為了保護我們的國家，我們不得不把青年男女派到戰場或其他危險的地方，然而當我們這麼做的時候，我要確保師出有名，我們盡了全力以和平方式化解與他人的爭執，也想盡了一切辦法保障男女官兵的安全。我要每個孩子都明白，這些勇敢的美國人在戰場上捍衛的福祉是無法平白得到的：在享有作為這個國家公民的偉大特權之際，重責大任也隨之而來。

這正是我在你們這年紀時，外婆想要教我的功課，她把獨立宣言開頭幾行念給我聽，告訴我有一些男女為了爭取平等挺身而出遊行抗議，因為他們認為2個世紀前白紙黑字寫下來的這些句子，不應只是空話。

她讓我瞭解到，美國所以偉大，不是因為它完美，而是因為我們可以不斷讓它變得更好，而讓它更好的未竟工作，就落在我們每個人的身上。這是我們交給孩子們的責任，每過一代，美國就更接近我們的理想。

具慈悲心堅持理想

我希望你們倆都願接下這個工作，看到不對的事要想辦法改正，努力幫助別人獲得你們有過的機會。這並非只因國家給了我們一家這麼多，你們也當有所回饋，雖然你們的確有這個義務，而是因為你們對自己負有義務。因為，唯有在把你的馬車套在更大的東西上時，你才會明白自己真正的潛能有多大。

這些是我想要讓你們得到的東西：在一個夢想不受限制、無事不能成就的世界中長大，長成具慈悲心、堅持理想，能幫忙打造這樣一個世界的女性。我要每個孩子都有和你們一樣的機會，去學習、夢想、成長、發展。這就是我帶領我們一家展開這趟大冒險的原因。

我深以你倆為榮，你們永遠不會明白我有多愛你們，在我們準備一同在白宮開始新生活之際，我沒有一天不為你們的忍耐、沉穩、明理和幽默而心存感激。

愛你們的老爹

2009-01-16

[來源：華爾街日報]

Alessi的新產品評分表

2010-04-18T06:58:00.000-07:00

資料來自McKinsey Quarterly

非常實用！

http://china.mckinseyquarterly.com/Managing_innovation_Pages_from_Alessis_handbook_2341?pagenum=1#interactive1

https://china.mckinseyquarterly.com/Strategy/Innovation/Managing_innovation_Pages_from_Alessis_handbook_2341

temp

2010-04-15T06:33:00.000-07:00

http://www.dme.org.tw/index.php?option=com_content&view=article&id=51&Itemid=69
http://design.ils.org.tw/1st.html
http://www.careernet.org.tw/
http://tw.myblog.yahoo.com/jkt921/article?mid=8655&prev=-2&next=-2&page=1&sc=1#yartcmt
http://www.clear-village.org/lab
http://www.videa.com.tw/activity_calendar.php?sel=2010/04
http://eco-ideas.net/
http://sustainablecities.dk/
http://www.ikeafamilylive.com/
http://www.panasonic.net/design/

ECFA
http://blog.yam.com/eoiss/article/28092001
這兩天在噗浪上看到一些對所謂辯論ECFA，在野黨跟執政黨給資料的問題，真的是深深的覺得。台灣人的邏輯推演真的不差，只要給你前提，過程跟結果都可以推得很好。問題在於，當前提本身就是最大的問題時，這些人通常都發現不到，也不覺得前提有問題是一件很有問題的問題。更厲害的是，拿著錯誤的前提推導出錯誤的結果，再把錯誤的結果拿去其他不能類比的環境，反推導其他的前提是錯誤的。這是怎樣？這些認為在野黨需要提出施政計畫，執政黨可以不公開資訊(是執政黨要推的)的人，都沒有學過邏輯？================以上情節之推導老師：這次段考我們要考數學(我們要簽ECFA喔)學生：那這次段考範圍在哪裡？(ECFA影響範圍呢)老師：就是數學啊，你們不需要知道範圍，只管考就對了(就是ECFA啊，你們不需要知道內容，只管簽就對了)學生：那怎麼準備考試啊？(那我們怎麼準備簽署後的問題啊)老師：這樣講就不對了，你數學考不好，物理就不好，物理不好地科就不好，地科不好地理就不好，地理不好歷史也不會好，歷史不好公民就不會好，公民不好你作人就完蛋了，所以數學要學好喔。(這樣要求就不對了，ECFA不簽，跟東協就不能簽FTA，沒有FTA台灣就沒有競爭力...最後台灣就完蛋，所以要簽喔)學生：我們還是不知道要考哪裡啊？請老師起碼要提供考試的大概方向吧。(還是不知道ECFA是啥啊，起碼要告訴我們大概的影響在哪吧)老師：總之，考就對了，別管這些問題，你們一定都可以撐過去。(簽就對了，細節別管太多，一定沒問題的)學生：那我們全體要求老師提供考試範圍，不然我們沒辦法準備考試。(那我們要求政府提供ECFA內容，不然我們真的不知道要怎麼應付簽署後的狀況)老師：你們這樣是不行的，會阻礙其他科目的學習，總之數學一定要考，內容等考了就知道。(你們不要妨礙我們拼經濟，拼不好經濟會讓其他教育、科技哩哩摳摳的東西都不好，ECFA一定要簽，簽了後就知道是甚麼了)學生：我們還是不知道要考哪裡啊!(ECFA到底是殺小啦)老師：你們這樣不理性，我沒辦法跟你們討論，如果不考，你們人生就完了。(你們這樣抗爭是理盲又濫情的，政府無法跟不理性的人討論，總之不簽署台灣就完了)學生：沒有說不考啊，問題是到底考甚麼!(沒說不簽啊，但到底是要簽殺小啦)老師：就是考數學啊，只不過數學跟物理地科地理歷史公民與人生未來有很密切的關係。(就是ECFA啊，只是ECFA跟台灣的所有一切與人民未來世界和平都有關)學生：我們相信老師，但麻煩告訴我們段考範圍，這又不是聯考，全部都要考。(我們相信政府，但請告訴我們ECFA的影響範圍，這又不是簽署統一協定，全部都包括在裡面)老師：你們這樣反覆的要求是不理性的，你們自己說說看，這兩年來你們上課有提出過任何的數學教材與教學方案嗎？(你們一直的無理要求是完全不理性的，不然自己說說看，兩年來你們提出過什麼經濟政策？)學生：靠!我們又不是數學老師。(靠，原來我們是執政黨)老師：答不出來了吧，看吧，你們都只會為反對考數學而反對，根本就提不出來不考數學要怎麼辦。(無話可說了吧，你們只會為反對而反對，自己根本就提不出任何其他經濟政策)學生：到底誰才是老師啊？(到底誰才是政府啊?)老師：這個問題不重要。(咬我啊，啦啦啦)
http://blog.roodo.com/lakatos/archives/12186967.html

《企業勝出研發管理人才成為關鍵》

2010-04-13T16:36:00.000-07:00

《企業勝出研發管理人才成為關鍵》本文出刊於工商時報 9月8日 D4版黃豈苙撰文

過去，台灣負責接單代工，強調品質控管，研發則倚賴外國企業；但隨著定位轉型，扮演公司火車頭角色的研發部門，成為台灣企業勝出的關鍵，而橫跨管理及技術研究、兼備理性與感性的研發管理人才，更成為領航未來的關鍵人物。曾任美國道氏化學公司(Dow Chemical Company)首席科學家，工研院資深顧問高哲一提及台灣產業過去會成功的原因，所做的不是創新，而是創新價值，就是把別人已經做過的、開發出來的做的更好，高哲一將台灣比喻成「Best Follower」，其中，企業投資和風險承擔性都很低。

但從現在開始，僅做為「Best Follower」已經不足以存活在瞬息萬變的商業環境。世界不停轉動，全球企業不停在轉變，台灣能夠不變動嗎？參與這場全球化盛宴，變，已經勢在必行！生存遊戲中，被淘汰的速度加劇，創新，成為個人到企業存活的要件。

高哲一說道企業價值再創新是在五年、十年就要看到績效的，而創新不僅是技術創新，更是整各企業體系的創新，塑立新的文化，由CEO領導，選擇最佳的CTO，做有前瞻性、利潤營收的事業，R&D可說在其中扮演了關鍵角色。

《研發管理能力面面俱到》
工研院產業學院於今年針對151位科技公司研發管理者，藉由焦點座談與問卷調查分析研發管理的工作任務，從「知識(Knowledge)」、「技能(Skill)」及「特質(Attitude)」三個構面建立完整的研發管理職能地圖。其中，根據調查顯示研發管理者認為最困難的職能就是創新力，同時，創新力也是研發管理者覺得第三重要的職能。王鳳奎說所謂的創新力是指如何將點子轉換為商機，了解市場、需求是創新最主要的來源，並轉化為解決問題的能力。
　
王鳳奎說明職能是指成功完成工作、任務所需具備的知識、技能、態度或個人特質。管理大師彼得杜拉克曾經說過有效的管理者的在脾氣、能力、工作方式等上都是天差地別，但共通點就是把對的是做好的能力。因此，王鳳奎也表示產業學院所發表的研發管理人工作職能調查就是去了解自己，規劃成長自己與員工的工作發展計畫。同時強調，研發管理的知識與技能都是可以透過學習的，而特質則是與生俱來，研發管理人才帶領公司在「對」的戰場把事情做「對」，角色相當重要。

產業學院提出評量研發主管績效職能可從四大面向著手：
一、開發機會(指工作任務與知識)；
二、把對的事情做好(技能)；
三、領導與被領導(特質)；
四、面對界線模糊的世界(職能綜合比較)。

《洞悉市場掌握開發機會》
開發機會重要職能指標包括分析產業與市場趨勢、掌握企業核心技術、擬定研發策略與管理智慧財產。分析產業與市場趨勢的重要性來自企業經營導向轉變，將以市場需求為導向作為研發重點，而對於智慧財產管理的改變也來自於，從前智慧財產管理是作為企業守成的觀念，但現今智慧財產已經納入資源管理一部分，並成為攻禦性武器之一。

研發主管不僅要有理性，也要兼具感性，發揮管理長才。要制定專案計劃，監督、管理、控制研發活動，掌握研發專案財務情況，激勵研發人員創造力，並建立績效管理與發展制度，還要協調各部門，管理合作與溝通介面。

王鳳奎指出，根據調查，雖然研發管理工作並非極度困難，但多數研發主管對目前表現卻也不盡滿意。其中，「分析產業與市場趨勢，擬定產品定位與市場策略」的任務是多數研發主管覺得最困難，但也是最重要，與績效最不滿意的項目，是特別是值得注意的一項研發管理任務。

產業和市場分析就是找到「對」的戰場把事情做「好」。擔任產業分析與顧問服務經驗超過十三年的工研院產業經濟與趨勢發展中心化材組組長黃素珍表示，這方面的知識包括「產業知識力」、「產業洞察力」、「產業影響力」及「知識管理力」。

她說，產業分析的技巧不僅要「學習」，更要「練習」。上班族想要培養產業分析能力，可以從觀察力、邏輯推理能力、問題發現與解析的能力以及溝通協調能力四大方向進行。

《知識構面　技術策略重要且難度高》
王鳳奎指出根據調查，多數研發主管認為「市場資訊」、「技術策略」及「產業知識」是研發管理最重要的三項知識構面職能，其中，技術策略的學習困難，市場資訊和產業知識則難度較低。
「產業知識」是指產品或技術所屬產業的基本狀況、產業結構、市場與技術生命週期、競爭情勢、上下游相關產業與價值鏈等；「市場資訊」則是市場定義、市場範圍(供給量、需求量)、市場發展因素、市場阻礙因素、市場占有率、競爭者等資訊。

至於「技術策略」則提供管理者思索的面向，它是企業為實現經營目標，所進行的技術相關重大決策，包括發展方向、資源配置、能力水準、與技術研發相關的組織管理等。例如面對全球化市場，管理者要評估何種佈局對公司才是最好的。是否根留台灣？還是研發要外移至印度？或是生產線要轉到馬來西亞？這些問題屬於高階研發管理的層次，都是重要而且影響甚廣的決定，不僅要學習相關知識，更要透過相當的經驗累積。

《新思維關注品質帶動改變》
調查指出，多數研發主管認為「關注品質」、「創新力」及「問題解決」是最重要的三項技能構面職能，但創新力的學習困難，問題解決和關注品質則是難度中等。

其中，「關注品質」是指關心與維持工作的品質，保存自己或他人的活動記錄，查看自己或監控他人的工作流程、作業和產品，確保符合顧客的需求。王鳳奎表示關注品質已於企業中施行推動多年，但這是企業基本功，因此，即使時代改變，關注品質仍為研發人重要職能之一。

而「問題解決」則是當有問題產生時，會去收集不同來源的事實現況與原因分析，依據適當的資訊來決定解決方案。當工作計畫進行不理想時，會檢討修正行動計畫。這兩項職能都是研發管理的基本功。另外，解決問題的能力已經成為企業選才員工核心職能第一名，民間也流行開設相關企業課程，如KT問題解決方法、TRIZ創新思維等。

至於「創新力」則是打破一貫的定義或思考的模式，用新的角度看問題。嘗試用不同或特別的方式，來處理組織的問題，並且創造新機會。將知識技術與創意加以組合，並實現於新產品、新事物、新流程或服務中；要能促進變革，鼓勵他人尋找機會以不同的或創新的方法處理問題或機會。

創新力是一種思維，可以透過學習和反覆訓練來加強。例如工研院提出的「NSDB創新思維」就是一種方法。工研院產業學院培訓組組長溫̩??表示，這套系統是先思索可以滿足市場和顧客的「需求（Needs）」，然後提出強而有力、可創造價值的「解決方案（Solution）」，接著以藍海策略創造「差異化（Differentiation），達到客戶認同的最大「效益（Benefits）」。

溫̩??說，就需求而言，可分為「消費者(consumer)」和「顧客(customer)」兩種，前者是實際消耗商品的個人，後者則是向供應商購買商品的個人或企業。許多科技公司的客戶以顧客為主，所以在製造商品時也只想著顧客的需求，顧客要做一個精準的圓形杯子，公司就以優良的技術達成，但若能進一步思索消費者的需求為何？消費者是老人？小孩？或是病患？不同身份有不同的需求，在設計上也有不同的考量，因此也更能提出具差異化且有效益的創新解決方案。

《個人主義興盛躍上國際舞台重視團隊合作與領導》
談到領導人的特質，王鳳奎在個人主義漫佈的時代中團隊的重要性是現代企業所強調的，因此，團隊領導和團隊合作、主動積極成為重要的特質指標。他也談到主動積極是企業認為重要的核心能力第二位，企業喜歡主動找事情、挖掘問題、解決問題的員工。因此，面對界線模糊的世界，研發管理者必須以自信、積極的態度，培訓扎實的基本功夫，學習容忍模糊和不確定。同時，前廣達研究院院長邢智田也表示，身為一位管理者別急著給答案，必須先釐清問題所在，他強調溝通對於管理的重要性，因為每個人的期待並不盡相同，領導團隊和諧合作是管理最難的事情也是最大的陷阱。

王鳳奎表示，研發管理的特質可以透過工作中來訓練，像是透過「遴選計劃」，在十個人中選出具有相關特質的三個接班人；或是「賦予重大任務」，讓人才在工作過程中展現活力；也可透過資深主管的「工作指導」，邊做邊學；另外，「工作輪調」、提出「績效改善方案」、「人格適性測驗」、「觀摩」、「接班人計畫」等都是不錯的方式。

他指出，科技人普遍都很聰明，也自視甚高，身為管理者不一定要在各項技能都比部屬優秀，但卻要能創造一個能讓大家發揮專長、一起合作的平台，以夥伴的概念相互溝通，善用每個研發人的長才，讓大家都成功，問題也順利解決。

研發管理的重要性無庸置疑。面對界線模糊的世界，研發主管更要有紮實的基本功夫，培養完整的研發管理職能，以自信和積極的態度領導團隊，領航企業走向璀璨的未來。

叛逆的捉影

2010-04-13T16:33:00.000-07:00

談讓人捉摸不定的當代藝術
http://www.ylib.com/Search/ShowBook.asp?BookNo=R1080

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