謝榮雅@2011台灣設計師週
台灣廠商有許多專利，為何無法產生創新產品？
太打安全牌，想討好所有人à透過問卷調查取得共識、員工投票來決定產品，只能產生一般品味的安全產品
大品牌都是依靠天才創意總監來作創新（畢卡索需要透過市場調查來決定怎麼畫嗎？），老闆要能授權，要懂得推進專業的整合與突破
老闆品味到哪裡，品牌價值就到哪裡。
謝榮雅剪報兩則：
第一篇跟SVID、DDK所推的design ladder企業設計管理能力階梯概念相近。
進化版設計4.0
【2011-08-25/經濟日報/C10版/經營管理/何秀玲】
台灣的產業結構改變，傳統商品急需注入創新設計，設計師應深入了解商業模式，從「設計0.5」進化到「設計4.0」，提升設計在公司的地位，協助產業轉型。
昔日好看、實用的商品，放到今日時空，卻可能變成實用、卻不時尚。傳統產業商品必須擺脫老化包裝，迎向創新、創意，帶給消費者耳目一新的感受，才可能重新拾回流失客群、開發潛在客戶。
在台灣已深耕92年的大同公司，近年來，品牌開始出現老化跡象，為了協助大同調整形象，大同和奇想創造設計總監謝榮雅合作，請謝榮雅擔任大同品牌總顧問，協助大同塑造形象，開創新產品的系統，並增設虛擬通路。
這個將近百年的國產品牌，最為人熟知的商品，就是銷售已邁入第50個年頭的大同電鍋。謝榮雅協助大同推出限量款，抓住消費者渴望搶先收藏的心理，並打造外型，甚至注意消費者打開箱子的各項細節。很難想像，樸實的電鍋，能夠變身時尚、品味的日常用品，也徹底改變消費者對大同的印象。
由於50年是結婚的「金婚」，因此謝榮雅也將電鍋的顏色設計成為玫瑰金。他說，這樣包裝的概念，也將會延續到未來的產品包裝。
他提到，台灣的產業結構漸漸改變，需要一流的設計師，設計師應深入了解商業模式，從設計「0.5」進化到「4.0」。
謝榮雅解釋，設計應在產業中定義。設計初期是0.5，也就是設計師扮演美工角色，只能把東西簡單包裝。設計1.5階段時，設計師主要負責產品造型。到了設計2.0時期，開始出現設計經理的名號，設計經理負責設計服務，就像科技公司必須注意人機介面、操控功能，此時設計重視的不只是功能，也得注意造型。
到了設計3.0階段，則是進化到出現設計總監，此時設計師漸漸進入組織層面的核心決策，發揮的影響力不容小覷。
「台灣必須走向設計4.0，也就是讓設計師進入董事會。」謝榮雅說，在設計4.0階段最重要的是，讓設計師進入客戶的董事會，協助他們組織再造。
嚴格來看，目前台灣公司還沒有設計者走到4.0階段，但台灣已經有能力走向此目標，企業經營應重視此趨勢。
謝榮雅：設計服務讓產品說話 作者：何秀玲
資料出處：經濟日報/C10版/經營管理
日 期：2011/8/17
設計服務業必須承接不同品牌，面對各式各樣的要求及風格，複雜度較高，承接案子後，開頭的設計方法最重要，也是決定案子成敗的因素，因此挑選「對的」設計師，做適合的案子，才能有效管理。
拿過國際設計三大金獎，創下華人設計師年度金獎三冠王的紀錄，奇想創造總監謝榮雅和執行長簡大為，帶領12位設計師等共34位員工，如何使擁有強烈自我意識的設計師發揮專業，讓每一件案子符合客戶預期，也符合自我預期？
▌抓住顧客的心
設計是一種翻譯，將抽象的形容詞用設計具象地呈現，因此嵌入設計方法，讓產品「說話」十分重要。
當消費者走進賣場，看到商品所提出的形容詞，例如「好專業」、「好可愛」等，就是產品所要表達的正面形容，設計師要做的，是利用設計方法，抓住消費者心裡所想、所期望的內容。
即使是資深設計師，同樣會遭遇瓶頸，假如思考設計方法不對，靠自己信手拈來所產出的作品，往往會缺乏設計的邏輯。為了建立互信，若設計師遭遇瓶頸，簡大為會親自出手示範。
讓設計師明白，什麼樣的作品才是符合客戶的需求，身為主管不只是「講」一個方向，也希望能解除設計師的盲點，並將設計師帶出盲點思考的小圈圈。
簡大為舉例，玩具的設計準則，是安全、造型有趣、色彩繽紛等要素，需考慮材料塗料是否安全，造型是擬人或擬物，需兼顧有趣及色彩繽紛，以吸引孩子注意。這些設計方法，都希望內化每位設計師，往後不管接到什麼案子，都能本能地將設計方法呈現於作品中。
主管的理性引導，才能讓設計師在設計的前端賦予邏輯；而感性沒有邏輯推演，「那是一種生活體驗。」簡大為說。
謝榮雅回憶，之前曾承接化妝品牌Logo設計的案子，設計師成品完成後，對方的設計風格與品牌調性大相逕庭。他說，設計師雖擁有不錯的3D技術，但是面對任務如果缺乏感性，呈現出的風格，客戶不會買單，案子也絕對會失敗。
▌找尋人才新血
「什麼樣的人，就該做什麼樣的事。」他說。
但是，要如何找到「對的人」？早期謝榮雅的設計公司只有十人左右規模，一開始他給予目標導向，以感性管理的方式，訓練設計師們自我管理，不需打卡，不希望加班。
試了幾年之後，因設計師自我意識強烈、想法獨立，他發現自我管理有一定難度。
在公司不斷擴大的過程中，有新血注入，謝榮雅認為，進入公司之初，確認面試者是否願意配合公司發展，實現自己的理想，並且達成公司目標，才能真正實現自我管理，同時才能感性管理。
五年前的設計環境，設計只需注意產品美觀與否，但五年後的台灣設計環境已截然不同，不只專注物品設計上，設計是協助企業調整內部系統及改變管理機制。
對於品牌如果不具有基本認知，就難以負擔客戶品牌的設計案。謝榮雅舉例LV、香奈兒兩種品牌，擁有迥異的風格和文化背景，導致呈現手法不同，所以設計師擁有國際化的品味，才能面對各種品牌要求。
今年7月1日奇想合併四家公司，三家是奇想的相關企業，在品牌上的溝通與認知，並無太大差異；一家則曾是LED公司，擁有的研發團隊及業務、行政部門，在合作的過程中，都必須磨合和溝通。包括傳達給新員工，公司堅持的細節、及公司一致性的標準，設計公司所認為的美感，和品牌認知高度差異的部分。
▌拉高品牌層次
例如到國外展覽，簡大為說，公司的展覽位置和展覽的左右鄰居，都需考量是否符合公司的調性。因此必須與新員工多多溝通觀念，讓他們知道公司的產品不是擺地攤，讓客人看到展示就好，而是得彰顯氣勢，商品的陳設、甚至業務的話術，都應該與眾不同。
如果只是一個小攤位，那麼廠商找上門，就可能只做代工，若把品牌層次拉高，操作自我品牌，國外的代理商，可能會考慮代理自己的品牌。簡大為認為，應先內化原有員工，才能複製經驗，讓新進員工同樣也能獲得相同觀念的溝通。
和其他公司齊頭式的調薪方式迥異，簡大為說，只要設計師或其他員工認為，自己的能力和條件和目前的薪資不相符合，例如才進入公司兩年，卻有已五年功力，他非常歡迎員工爭取調薪。
台灣設計本科系學生缺乏獨立思考的能力，在大學兼課的謝榮雅觀察，校內有些教師沒有設計經驗，因此對業界或消費者能接受的風格，並沒有明確的概念，導致學生只知道如何將產品外型設計更為美觀，卻不知道如何將人與物品的關係完美連結。
簡大為也說，台灣設計環境的問題，因中小型設計公司營收較不穩定，培養一位設計師往往兩年學成後，嚮往大企業設計團隊的穩定而離開，因此留人比找人重要，目前奇想雖不排斥招募新人，但仍希望以具有社會歷練的資深設計師為主。
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